許多企業不斷改變自己來因應每一次的市場變化。然而，這種敏捷策略可能會帶來嚴重後果，例如侵蝕競爭優勢、組織一片混亂。本文建議企業重視恆定不變的事項，並介紹4大步驟，帶你建立高績效的組織。

關於本文藝術作品／歐拉弗．艾里雅森的系列作品〈指南針旅者〉（ Compass Travellers ）， 由箭矢、磁鐵和工作室四周找到的多餘材料組裝而成，探討導航儀器產生的效果和感覺。藝術家／歐拉弗．艾里雅森（Olafur Eliasson）。

蘇寧曾經是中國零售業的市場領導者，也是敏捷策略的典型代表。雖然許多傳統零售商在回應新科技和不斷演變的消費者偏好時，會猶豫不決，但蘇寧卻始終迅速抓住數位趨勢和其他的機會。

2009年，蘇寧投身電子商務，開創了線上線下一體化的零售模式。2012年，它開始大幅擴大市場地位，不再局限於原本立足的家電領域，而是進軍其他眾多產業，要和電子商務巨擘一較高下。蘇寧的首批收購目標之一，是婦幼產品線上銷售龍頭「紅孩子」。公司設下一個高遠的目標，要成為「沃爾瑪+亞馬遜」（Walmart + Amazon），計畫在2020年之前，要成立超過300家蘇寧易購門店和50家蘇寧廣場。

本文觀念精粹

問題：當企業力求回應每一次市場變化，往往會發現自家績效大幅下滑，而且不得不虧本出售「策略性」投資。

發生原因：當今環境演變非常快速，導致企業無法跟上每一個變化。試圖採取這種做法會減弱企業對現有競爭優勢的關注，培養出短期策略心態，並造成嚴重的組織問題。

解決方案：制定策略時，不應該依據變化的事項，而是要依據恆定的事項，例如顧客最基本的需求。首先找出理想的最終狀態、達成這個狀態所需要的條件，以及產業中的長久力量。然後，把你的能力與這些恆定事項互相配合，並將所有的調整適應都固定在這些恆定事項上。

同時，中國開始流行影片串流，吸引了百度等主要競爭者參與。百度在2010年推出愛奇藝，後來又將愛奇藝與旗下的另一項服務「PPS影音」進行整合；PPS是百度在2013年以3.7億美元收購的影音平台。蘇寧迅速做出反應，投資2.5億美元於PPS的競爭對手PPTV，進入市場的時間甚至比阿里巴巴還早。2015年，受到阿里巴巴成立金融公司螞蟻集團的啟發，蘇寧也成立金融部門蘇寧金融，並於2017年推出數位銀行。大約在同一時間，公司也進入運動產業，投資江蘇足球俱樂部，並收購國際米蘭足球俱樂部（Inter Milan Football Club）的多數股權。2019年，蘇寧仿效阿里巴巴推出的全通路零售模式，收購萬達百貨、入股家樂福中國（Carrefour China），目標也是要成為全通路零售商。總之，蘇寧開始積極將它的商業模式多角化，同時將它的零售營運與各個互補產業的業務互相整合，擴大市場範圍，增強數據蒐集能力，並且提升顧客參與。

不過，不斷演進的策略並未讓蘇寧蓬勃發展。面對持續虧損，蘇寧不得不精簡營運，在2021年開始退出非核心的零售業務。公司目前面臨一條充滿挑戰的道路，希望能重新取得市場領導地位。

蘇寧的經驗為眾多積極適應市場變化的企業敲響了警鐘。透過持續回應商業環境的變化並把握新機會，這家企業展現了非凡的敏捷，而且在這個過程中，它遵循了眾多學者和產業專家普遍持有的看法。然而，正如我們對許多公司的研究顯示，這種看法其實並不完美。我們一再發現，在高度變化的環境中，將策略固定在長久而非暫時因素，公司更有可能達成永續的成長。我們將這種方法稱為「策略性恆定」（strategic constancy）；我們認為，實行這項方法的公司在遇到逆境時，往往會比積極推行敏捷的公司更有韌性。

“我們一再發現，在高度變化的環境中，將策略固定在長久存在的因素，公司更有可能達成永續的成長。

敏捷帶來的問題

我們先來重新思考一下，「敏捷始終有利於企業策略」這個理論是基於什麼假定。

敏捷，也就是對快速變化迅速反應的能力，近來在策略界大行其道。它之所以廣受歡迎是因為大家相信，組織必須持續回應科技的進展、新的市場動態、不斷變化的消費者偏好，以及其他外部發展。這個想法聽起來十分明智，但實際上，持續的策略性適應幾乎不可能達成，因為商業環境的變化非常快速，導致企業無法跟上腳步。對於那些試圖採取這種做法的企業來說，後果相當嚴重：

競爭優勢逐漸受到破壞。試圖適應每一個察覺到的變化或威脅，可能會過於分散組織資源，弱化對於核心能力的關注。建立競爭優勢是一個漸進的過程，通常需要長期聚焦於一組精挑細選的綜效活動。蘇寧則是採取相反的做法：過度強調適應，導致它過度多角化。它的許多新事業彼此沒有什麼綜效存在，而且公司也沒有足夠時間在新產業取得穩固的競爭基礎，就轉移到其他的機會。

策略短視。過度重視適應可能會讓公司以短期為重。當變化迅速發生、大量機會也同時出現，受敏捷心態驅使的公司可能會同時追逐每一個機會，而且忍不住誘惑，全力投入那些能夠提供最快回報的機會。企業可能會忽略事業組合一致性的必要，不斷尋找下一個大產品。結果，它們可能會忘記發展必要的願景和長期能力，來取得長長久久的成功。

組織一片混亂。公司改變方向時，必須重新調整營運模式（組織的結構、流程、人員和文化），來符合新的目標。公司需要為這個轉換做好準備，監督這個轉換的進行，然後強化新的營運模式，確保它能夠長久運作。實行這類組織重新調整相當耗時。如果持續進行下去，可能會讓員工精疲力竭，士氣和生產力受損，轉型計畫也會遭到破壞。此外，外在環境的不斷變化也會讓經理人不勝負荷，從而做出倉促而欠缺思考的決策。如果企業為了因應環境變動而持續調整營運模式，就有可能陷入組織的混亂。

“實行組織重新調整相當耗時。如果持續進行下去，可能會讓員工精疲力竭，士氣受損。

那麼，企業可以做些什麼來避免這些問題？

Compass travellers (northeast), 2022, Photo: CENIZA, © 2022 Olafur Eliasson

接受策略性恆定

亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）曾經提出一個有趣的觀察：「我經常被問到『未來10年內會發生什麼變化？』……但我幾乎從來沒有被問到『未來10年內不會發生什麼變化？』而我認為，第二個問題其實是更重要的問題，因為你可以針對長期穩定的東西來擬定商業策略。」

他繼續說：「在我們的零售事業，我們知道顧客就是要低價，而且我知道10年後也會是這樣。他們想要快速到貨；他們想要有大量選擇。你無法想像10年後的未來，顧客會走過來說：『傑夫，我愛亞馬遜；我只希望價格能高一點，』或是『我愛亞馬遜；我只希望貨能到得慢一點。』不可能。」

貝佐斯的理念凸顯出，理解與滿足消費者長期不變的基本需求非常重要，而不是陷入企業經常追逐的短暫趨勢。亞馬遜專注於策略性恆定，也就能夠有自信地投資基礎設施、科技和流程，來滿足不變的顧客需求，確保今天做的任何投資都會持續促成公司往後多年的成功。

這是策略性恆定很典型的例子，它要求公司即使面對動態的商業環境，也要堅定聚焦於長期願景。它的重點在於公司找出商業模式具備哪些長久層面——核心價值、顧客關係、品牌認同和關鍵能力——以及就算面臨外部壓力，也依然致力於這些層面。它重視深度甚於廣度，即深化公司在核心領域的競爭優勢，而不是將心力分散到許多領域。由於它確保了組織願景的持續性，策略規畫與執行也就變得更為可靠。

策略性恆定事項的數量並不多，例如，在零售業，它們可能是成本、效率和客戶體驗；在汽車製造業，它們可能是安全、可靠和設計。

有些策略性恆定事項看起來可能很直覺，例如，亞馬遜之類的線上平台總是需要有效率地履行訂單。但是其他的策略性恆定事項可能就不太明顯，需要企業做出艱難的選擇。例如，Zara、H&M和Shein等快時尚公司必須釐清，隨著永續議題日益受到重視，平價和時尚還會不會是推動產業的力量。

相較於策略性恆定事項，短暫因素的數量極為龐大，而且源自於不斷變動且往往無法預測的市場趨勢、法規變化和科技變革。在零售業，短暫因素可能包括不斷演變的規模，例如大賣場，以及新的電子商務模式，例如團購、社群媒體銷售、內容商務和物聯網交易。在汽車製造業，短暫因素可能包括新的設計趨勢、供應鏈干擾、利率波動、晶片短缺和政府補貼。短暫因素的影響是暫時的，它們可預測性低落且為策略規畫帶來了挑戰。了解這些差異對於企業非常重要。

Costco是一家早在數位時代前就設立的零售商，它致力於供應鏈的卓越，完美示範了何謂策略性恆定。它將產品供應限制在大約4,000個庫存單位（SKU），因此就能大規模採購產品，進而向付費會員提供大幅度的折扣。無論市場情勢如何變化，這個模式都確保Costco擁有強大的競爭位置。

Your mutual appreciation compass, 2022, Photo: Hans-Georg Gaul, © 2022 Olafur Eliasson

建立策略性恆定的公司 現在讓我們轉個方向，看看如何聚焦於策略性恆定，來建立一家無論經濟繁榮或低迷，績效始終優於競爭對手的公司。

第一步：採取「從未來往回看」（future-back）的思維。這種做法需要設想一個理想的未來狀態或成果，然後倒推回現在，來決定需要採取哪些行動才能實現那個未來。重點在於定義一個長久使命，以及一組無論在什麼市場條件下公司都會渴望達成的目標。相較之下，「從現在往前看」（present-forward）的思維則是從目前狀態出發，以漸進的方式展望未來。它更偏向被動和適應，專注於眼前的問題、趨勢和競爭壓力。當公司的情況發生變化，運用從現在往前看的心態來制定的策略，可能就會出現重大改變。

不斷改變方向來因應每一次的市場波動，可能會引發前面提到的種種問題，而從未來往回看的思維有助於組織避開這些危險。它鼓勵企業制定方針，來長期引導決策、投資和計畫。

Netflix從郵寄DVD轉為串流，就體現了這種從未來往回看的思維。隨著寬頻網路普及化，Netflix執行長里德．海斯汀（Reed Hastings）發現影片出租產業即將出現天翻地覆的變化。雖然DVD郵寄模式還是有獲利空間，但他預期網路串流影片將會在未來居於主導地位。他大力支持這樣的未來，要求員工做決策時必須立足於滿足公司長期利益，而非創造短期收益。

海斯汀協助員工了解，Netflix提供的長久價值並非來自實體的DVD媒介，而是來自為客戶提供最好的內容。公司體認到，比起核心的高品質娛樂服務，用什麼方式提供（無論是郵寄還是串流）其實是次要的問題。這種策略見解讓公司能夠有效地轉向並投資科技，把Netflix轉型為頂尖的串流平台。

第二步：找出策略性恆定事項。企業在設想未來後，必須加強了解哪些長久的力量會推動產業成長。哪些因素現在很重要，未來也一樣很重要？

長久的力量通常可以從需求或供給的角度來評估。在需求面，企業應該專注於了解和解決顧客的長期需求和偏好。關鍵是要找出哪些根本因素會激發顧客的選擇和忠誠，例如品質、服務、便利和品牌聲譽等因素。然後，企業應該量身打造產品與服務來滿足這些需求。

以零售商Sephora為例。這家連鎖店的策略仰賴一種觀念：個人化是美妝產業的策略性恆定事項。Sephora發現，適合某個人的美妝與護膚產品，可能並不適合另一個人，因而它就欣然接受「先試後買」的想法。它的門市提供美妝諮詢和個人化的形象設計課程，並針對同一個產品提供不同款式，以滿足各種不同的顧客偏好。

在供給面，企業可以專注於供應鏈和營運效率，讓它們能夠有效地提供產品和服務。供給面的恆定強調企業的營運能力，包括生產流程、供應鏈管理、物流，以及服務交付的創新。

與其他電子商務巨擘不同的是，中國的京東（JD.com）即便進入新領域，並採取創新的零售模式，也仍舊專注於供應鏈的效率和訂單履行的卓越。京東對供應鏈的嚴格控制強化了產品的品質保證。因此，許多消費者雖然在其他平台看到更廣泛的產品，購買時依舊偏好京東。（充分揭露：本文其中一位作者是京東的顧問。）

第三步：根據能力選擇合適的恆定事項。這個步驟需要審慎評估公司的內在優勢和產業的主要動態。如果卓越的生產、有效率的營運或是高超的科技，是組織與眾不同的能力，那麼供給面的恆定事項可能是最適合的選擇。相反地，如果公司在顧客參與或品牌忠誠上表現突出，或是對市場需求了解入微，那麼需求面的恆定事項可能是最好的選擇。

企業起先應該將策略固定在需求面恆定事項或供給面恆定事項。由於資源和管理能力的限制，很難在早期就將策略同時固定於兩者。此外，聚焦於其中一面的策略，可能與聚焦於另一面的策略有所衝突。例如，追求供應鏈效率的公司通常對供應鏈維持嚴格的控制，有時甚至還會生產自己的產品。這可能會限制它們提供廣泛產品的能力。 亞馬遜採取一個有先後順序的做法來解決這些衝突。起先，它專注於需求面恆定事項，例如有競爭力的訂價和廣泛的產品種類。不過，經過幾年，它也大幅增加對供應鏈的投資，建立了履行中心（fulfillment centers）來服務自家平台和競爭對手平台（例如Shopify）上的第三方賣家。

實行策略性恆定並非沒有挑戰。從文化來說，公司必須願意接納它所選擇的焦點。領導人在倡導這個焦點時扮演很關鍵的角色，要確保每一項重大的策略性決策都會強化恆定原則，並確保組織的設計是要提供合適的支持和資源。

第四步：根據恆定事項來適應。只有當公司的競爭優勢牢牢根植於策略性恆定事項，才應該考慮適應。這裡的主要目標是利用變化來增強恆定事項所提供的優勢。恆定事項應該要為公司的適應決策設下界線，這些決策包括公司該成立哪些新事業，以及該採用哪些新科技。

一直以來，迪士尼（Disney）都將策略固定在供給面恆定事項：廣泛的智慧財產組合。這些財產撐起了公司的電影製片廠、電視網路、主題公園、串流服務和消費品部門。在數位時代，迪士尼將先進的動畫技術、虛擬實境、擴增實境和互動式娛樂，整合進公司的事業之中。這些做法讓迪士尼能夠打造創新又趣味十足的體驗，以令人興奮的新方式將原本就廣受歡迎的資產變得更有魅力。例如，迪士尼取材自《星際大戰》（Star Wars）和《森林王子》（The Jungle Book），開發出虛擬實境的體驗，讓使用者能夠用新穎的方式沉浸在一群自己最喜愛的角色裡。

同樣地，早在數位時代之前就以個人化美妝購物體驗聞名的Sephora，也已經擁抱數位轉型，在網路和實體店面提供AI虛擬試妝，並建立一個美妝主題的線上社群。Sephora雖然採用科技，但沒有因此把個人化美妝移出自己的焦點，反而還提升了核心的實力。

Compass travellers (south), 2022, Photo: Jens Ziehe, © 2022 Olafur Eliasson

在變化中保持恆定

在快速變化的環境中，企業應該依據長久的因素，打造一個堅固穩定的策略基礎，同時也應該保持彈性，在必要時調整適應。這種做法既創造必要的穩定性，來善用過去的成就，也創造必要的敏捷，讓公司演變發展。透過將策略固定在策略性恆定事項，領導人可以協助公司應對不確定性，並確保當前的投資能夠維持公司的長期重要性，進而強化現在和未來的競爭優勢。

文章來源：哈佛商業評論 11月號