在成熟的產業，公司要創造成長，一直是個艱難的挑戰。漸進式創新於事無補，唯一可靠的方法就是做出轉型式創新，並擴大這些創新的規模。本文以寶僑公司的電動牙刷Oral-B iO與好自在液體衛生棉為例，提出一個轉型式創新的操作指南。

關於本文藝術作品／概念攝影師安迪．普萊斯（Andy Price）拿顏色和形狀做實驗，想用日常物品創造出想像力豐富的場景。

對於身處成熟產業的大企業而言，比如消費品領域的寶僑（Procter & Gamble）、消費電子領域的蘋果（Apple）、雲端軟體領域的Adobe，推動成長是一個長期的挑戰。藉由收購來成長一直是個選項，但許多公司很快就發現，這個做法的成本大於效益。

大家都知道，要維持市場領導地位，唯一可靠的途徑就是「轉型式創新」（transformational innovation）：對產品與服務做出重大改變，進而大幅改善性能、提供新類型的價值、解決長期存在的取捨問題，以及／或是徹底降低製造成本，藉此重新定義顧客的期望。寶僑的汰漬洗衣膠囊（Tide Pods）、蘋果的iPod，以及Adobe的訂閱軟體即服務（software as a service, SaaS）就是這樣的例子。

但這種類型的創新不僅難以想像，也非常難以開發和擴大規模。即便公司投入資源研發轉型式創新，推出的專案具備令人信服的價值主張，也時常在擴大階段就終止這些專案，因為這些公司並不願意投入必要的資源。許多公司投入資源，想擴大高賭注創新專案的規模，最後卻是失敗告終。

〈雙元組織〉（The Ambidextrous Organization，刊登於《哈佛商業評論》英文版2004年4月號），與〈寶僑推升三倍創新力〉（How P&G Tripled Its Innovation Success Rate，請見本刊2011年6月號）等文章勾勒了一個解決企業發展所遭遇挑戰的方法：大企業應該將創新單位從核心事業分離出來，而且核心事業的高階主管應該與這些新單位維持策略綜效，但將雙方的激勵措施與文化分離開來。研究顯示，相較於完全整合與完全分離的組織結構，這種雙元組織在實現轉型式創新方面的成效高出90％。但事實證明，在雙元模式中很難擴大規模。我們在研究與從事企業創新時，一再發現企業很難在核心事業與轉型式計畫間分配領導階層的注意力、人員、資金與其他資源。

為了深入了解這些挑戰，我們完成了對寶僑公司兩項轉型式創新的詳細研究：逐步改變消費者刷牙習慣、讓口腔更健康的高性能電動牙刷Oral-B iO，以及同等級中最佳、能解決長久以來舒適度與防護度兩者矛盾的好自在液體衛生棉（Always Infinity）。儘管這兩種產品在本質上有很大不同，但它們需要的投資都會對公司整體營運產生重大影響，而且它們在高度競爭的成熟市場也都取得了顯著的成功。iO與好自在液體衛生棉都為消費者提供了轉型式的體驗，因而也就促成溢價訂價（premium pricing），並擴大了各自的產品類別。

這兩個例子代表寶僑在不同時間點對於策略與創新實務的看法：好自在液體衛生棉在2008年推出，Oral-B iO則是2020年。之後寶僑的策略與實務已經有了變化。不過，研究一個複雜組織如何堅持不懈打造轉型式創新，對許多產業的經理人而言還是很有啟發性，也會增加創新實務的知識。

我們檢視這些專案在擴大規模的過程中，從參與這些專案的經理人、技術專家，以及高階領導人的觀點來看，哪些做法是有效的，哪些又是無效的。然後，我們對一家大型醫療器材製造商、一家大型綜合石油公司，與一家大型建築與採礦設備製造商的創新執行人員與高階領導人，進行40場質化訪談，從不同產業來驗證我們的發現。

在接下來的篇幅，我們將依據寶僑與其他大公司的經驗，為擴大轉型式創新的規模提供一個指南。它的結構安排主要針對以下4大挑戰：「提供充足的領導力」「建立合適的團隊」「釋放資源」，以及「做出高賭注的決策」。

本文觀念精粹

挑戰所在：對於身處成熟產業的大企業而言，要維持市場領導地位，唯一可靠的途徑就是轉型式創新，它會重新定義顧客的期望。

困難原因：這種類型的創新不僅難以想像，也非常難以開發和擴大規模。即便專案具備令人信服的價值主張，公司也時常終止這些專案，因為它們並不願意投入必要的資源。

如何成功：企業可以效法寶僑公司兩項轉型式創新採用的指南，它的結構安排主要針對以下4大挑戰—提供充足的領導力、建立合適的團隊、釋放資源，以及做出高賭注的決策。

提供充足的領導力

轉型式創新逐漸成形的時候，企業領導人——通常是執行長或事業單位的總裁（以下我們也把這個職位稱為執行長）——有一項艱鉅的責任：一方面要管理當前的業務，因為它會創造大量營收，而且也需要持續的漸進式創新，來達成短期的成長目標；另一方面，企業領導人也要支持轉型式創新，因為它會促成企業未來的成長，但這需要大量投入資源以及領導階層的注意力。遺憾的是，許多執行長都只傾向關注當前的業務。

我們只要快速瀏覽一下典型的執行長行事曆，就能找到支持這個說法的證據：行事曆上大部分的行程都是用來管理當前的業務營運，以及漸進式創新。轉型式創新的相關活動其實很少出現，除非是在特殊的場合，像是「創新日」。雖然執行長常常可以靠著漸進式創新來實現近期目標（並獲得績效獎金），但這沒有什麼幫助。結果，他們往往沒有花太多心思在變革式創新所需要的行動，包括為轉型式創新專案建立有效的領導團隊，以及處理利害關係人的歧見，同時鼓勵積極而坦誠的辯論。

儘管事業單位的高階研發主管經常會在發想與開發階段成立與贊助轉型式創新專案，但是我們的研究清楚顯示，執行長與這位高階主管必須密切合作，才能成功推動這些專案達成擴大規模與上市的階段。我們觀察到，執行長可以用以下3種方式為這些行動挪出時間：

將營運決策授權出去。領導人都喜歡做決策，畢竟在某種程度上，就是做決策的能力讓他們贏得這個職位。無論他們的職涯是從行銷、財務或設計開始，拒絕在自己的專業領域將決策授權出去，是人類的天性。這個行為會被另一種常見的傾向強化——把急迫的事項置於重要的事項之前。成功擴大轉型式創新規模的領導人會去克服這兩種傾向，來提供專案所需的領導空間。一位具有行銷背景、目前已退休的寶僑口腔護理事業執行長告訴我們：「如果你比較我和其他同樣這個職位的人的行事曆，你會發現我花在行銷上的時間更少。從某些方面來說，這可能是我做過最大的決策。」

清楚說明目的。改變現有工作流程與文化規範來促成轉型式創新，在任何大型組織都很有挑戰性。這些組織的職能領導人有著不同的目標與績效評分方式。這對執行長造成很大的干擾，無法專注於轉型式創新。聰明的執行長意識到，如果從一開始就清楚說明這項創新為什麼值得，即它會對消費者的生活造成什麼影響（或改變），就可以避免很多衝突。一位寶僑女性護理事業的前領導人為組織帶來了一種目的感：「創造出女性在每天、每個方面、世界每個角落，在功能與情感上都熱愛的產品。」這位高階主管相信：「在寶僑，沒有其他事業能像女性護理那樣，徹底改變女孩和女人的生活。」她將這種目的感傳達給整個組織，使它受到熱烈的歡迎。

為專案利害關係人建立適當的節奏。一旦傳達了願景，執行長需要在專案進行的過程中，定期召開會議來管理利害關係人的共識。在Oral-B iO專案中，專案領導人、高階主管團隊的職能領導人（來自人資、研發、財務、設計、製造、行銷等），以及區域業務領導人固定每月開會一次。這些會議有助於迅速找出並解決差異與歧見。正如寶僑一位高階品牌總監所說：「準備定期會議要做很多事，但我們知道它可以消除很多後續的紛擾。」這些會議還提供一個討論平台，所有領導人都可以在這裡表達自己的憂慮，並確保自己的需求得到考慮，因此，專案就能得到所有人的支持。而區域領導人也可以清楚說明，並公開承諾他們的成功標準。

建立合適的團隊

在轉型式創新中，執行長的主要角色是與領導團隊的高階研發主管合作，來確保組織給予專案擴大規模所需的空間和資源。但這不代表其中一人應該成為專案的領導人。他們兩人都有許多其他責任要扛。與此同時，專案團隊也不太可能具備所有必要能力，來獨自開發與擴大創新的規模，更不用說贏得公司其他職能的支持。許多文獻已經證明，研發在了解消費者需求，以及領導產品與技術開發上，扮演重要的角色；它在轉型式創新中的角色，甚至更為重要。為了讓團隊具備擴大轉型式創新所需的專業，執行長應該做出兩項關鍵的人事命令。

整合領導人。這個人是執行長在專案團隊中的代表，負責確保執行長了解專案各方面的進展、障礙、資源需求，以及即將做出的決策。如此，忙碌的執行長就能夠有信心地做出資訊充分的決策。整合領導人還擔任中間人的角色，在不需要執行長直接參與的議題上，協調專案團隊，以及其他職能與區域的利害關係人。整合領導人必須能夠辨明並指出「未討論的議題」，像是組織政治、職能衝突，以及可能難以察覺、只有高階主管才能解決的障礙。

關於本文藝術作品 / 概念攝影師安迪．普萊斯（Andy Price）拿顏色和形狀做實驗， 想用日常物品創造出想像力豐富的場景。

整合領導人是以流程和組織為導向，聚焦在找出風險，並優先處理需要領導階層關注的議題。他與產品負責人互補，這位產品負責人是產品與消費者的支持者，聚焦在願景、科技、設計、以及開發，也聚焦在專案團隊的管理。在一個運作良好的轉型式創新計畫裡，兩人會密切合作。舉例來說，在Oral-B iO專案中，產品負責人是一位經驗豐富、專注於科技的高階研發總監，他多年來一直親自領導創新電動牙刷的設計與科技相關工作。相較之下，整合領導人做為寶僑多個事業單位的計畫與組合經理，有著與執行長直接合作的豐富經驗，但在電動牙刷領域的經驗卻很有限。兩人各自的技能與經驗，有助於他們一起帶領iO專案走過開發、擴大與上市的過程。

商業領導人。變革式的消費者體驗往往根植於科技的進步。等待研發單位開發產品，然後在計畫後期、啟動擴大規模階段後，以及可能在向零售商、顧客、投資人宣布產品上市後，才分配商業資源，這是一種很吸引人的做法（大公司通常都這麼做）。然而這種做法往往會以失敗告終，Google眼鏡就是例證，許多文獻都有記載。儘管Google大手筆投資科技與產品，Google眼鏡在商業上仍舊是一敗塗地，它在上市時不僅沒有明確的商業策略，也不了解誰會想要它，會如何使用它，以及願意為它支付多少錢。

想要避免類似的結果，執行長應該為專案團隊任命一位經驗豐富且完全專責的商業領導人。這個人的責任是領導早期工作（評估產品的商業化準備程度），確保技術設計反映出對消費者需求的深刻理解，以及在消費者溝通和商業模式上進行創新，來支援和強化技術的創新。

舉例來說，專責的iO商業領導人在專案的早期階段，就與研發單位密切合作，進行基礎的消費者研究，找出之前沒有釐清的情感需求與社交需求。這就促成了3個獨立專案，來形塑產品的設計，以便將出色的口腔健康成果更充分地提供給消費者。一個值得注意的發現是，顧客雖然欣賞Oral-B上一代電動牙刷出色的清潔效果，但也希望震動與噪音愈小愈好，這在技術上很難達成。這個見解促使公司投入大筆資金，運用研發單位已經開發出來的線性磁力傳動，來升級牙刷的科技。這項基礎研究也提供豐富的資訊，協助商業領導人制定一套產品分級與訂價策略，希望吸引現有的電動牙刷使用者與手動牙刷使用者，來擴大產品類別，證明投資磁力傳動與高檔設計元素是合理的。在上市的頭3年，iO促成該產品類別70％的成長，大約有30％的iO用戶從手動牙刷升級上來。

釋放資源

擴大轉型式創新的規模需要整個組織付出遠遠更多的努力，但總資源往往不會增加。有兩個方法可以協助解決這個問題：利用中央化的資金與人力來源，以及設法釋放事業單位裡的資源。 

“擴大轉型式創新的規模需要整個組織付出遠遠更多的努力，但總資源往往不 會增加。

利用公司資源。女性護理與口腔護理這兩個事業，成功地與寶僑的公司研發單位合作，並利用源自中央的創新資金，來補助液體衛生棉與Oral-B iO的開發。雖然許多大公司都有這種中央資源，但事業單位往往難以取用。

首先，事業單位與公司團隊間可能存在明顯的文化差異，以及營運實務與獎勵制度上的差異。舉例來說，公司的創新單位通常聚焦於開發一系列時間跨度長的突破性科技，或是專利申請。相反地，事業單位的任務通常是在特定日期交付特定專案，以達成特定營收目標。事業單位的員工也往往對來自「外部」的科技抱持懷疑態度，像是公司研發小組已經開發或推薦的科技。

要解決這個常見的問題，有一個方法是讓事業單位的執行長與高階研發主管主動聯繫。在寶僑，要如何分配公司的研發資金與協助，是由研發創新長（即科技長）做出決策。在液體衛生棉的專案，事業單位領導人和高階研發主管很早就聯繫了科技長，來界定液體衛生棉的消費者價值主張。結果，中央的研發專家與資金增加了女性護理事業在產品開發上的資源。這種合作關係讓事業單位得以建立產品原型，並拿這些原型進行消費者測試，評估它們是否有潛力提供出色的體驗——這本身又撐起產品的高檔地位與產品類別的成長，並讓廣大的利害關係人相信，寶僑會投入資源來擴大創新的規模。

專案團隊的成員也應該聯繫他們的公司同儕，不只是請他們協助開發新科技，而是在可能的時候，也請他們協助在產品設計中應用現有的科技。比方說，iO計畫需要為牙刷的電子系統進行重要的平台轉移（replatforming）。口腔護理事業的高階研發主管發現，寶僑的中央研發單位有一群電子產品與「智慧」產品方面的專家，很有興趣展示自家科技的潛力。然後這位高階主管與中央研發單位的一位高階主管合作，設計了一種雙贏的協作方式，將iO當成一個平台，來展示連線科技與更先進的用戶體驗技術具有什麼價值——這些科技與技術已經在規畫當中，要用來取悅消費者，並為產品類別的成長創造新的機會。

重新分配工作量。在內部轉移工作，可能是釋放資源的有效方法。為了確保Oral-B iO專案有足夠的資源，口腔護理事業的領導人將大量漸進式工作的責任，轉移到製造單位的技術中心。由於製造團隊十分熟悉生產線的運作方式，他們可以有效率地設計和執行漸進式的改變。這個人力決策確實增加了製造單位的成本，使它必須調整績效目標，但研發資源得以重新部署到以消費者為重的轉型式創新，則被認為相當值得。

上述的做法有賴事業單位領導階層的鼓勵、支持與介入。舉例來說，在iO專案的月會上，執行長會承認內部的歧見與衝突，重申擴大電動牙刷產品類別的願景與機會，並在團隊討論該採用何種解決方案來滿足不同需求時，親自出席主持。

做出高賭注的決策

轉型式創新的決策有賴於預測一個不確定的未來。企業領導人需要就相關指標達成共識，這些指標會影響後續擴大規模與上市的決策。此外，他們也必須避免退回到過度謹慎的做法。前陣子本刊在2021年11月號曾刊登一篇文章〈輝瑞經驗談：正確決策，加速創新〉（Drive Innovation with Better Decision-Making），探討了領導人如何在創新旅程做出更有效的決策。我們在這裡將這些發現應用到與轉型式創新有關的高賭注決策。

聚焦前瞻性指標。在決定績效指標時，創新領導人顯然需要納入傳統的落後指標，像是銷售、市占率與投資報酬率。但對於轉型式創新來說，他們還必須考慮領先指標，像是不斷變化的人口統計數據與消費者態度。雖然這些指標通常難以精確估計，但它們更可能顯示出創新產品利用消費者與市場趨勢的能力——像是網路零售業的成長、大規模客製化與個人化，以及對環境與社會永續意識的增強。

在擴大轉型式創新規模的過程中，落後數據與領先數據可能會互相衝突，讓決策變得更複雜。一個例子是擴大液體衛生棉專案規模的決策。要做出這個決策，女性護理事業需要開發、建立與營運當時最新的製造設施。但是在量化財務模型中那些傳統的營運成本與資本成本預測，無法完全掌握製造轉型式產品的不確定性。而且經理人也無法輕易預測，一項出色的消費者體驗如果是以溢價來訂價，市場會有多少需求。

因此他們對消費者測試了一系列手工組裝的衛生棉原型，結果獲得極為正面的反應：一些消費者聲稱她們願意支付比目前所使用產品多一倍的價格。像這樣驗證一個出色的體驗，讓女性護理事業領導人相信，這項產品已經準備好進入市場。即便在產品上市後，製造流程才剛起步，還很難可靠地交付產品，這種驗證也發揮了效果。新上任的事業單位領導人打算終止整個專案，但最後還是決定堅持下去，主要原因就在於消費者的體驗提供了強而有力的證據。

重要的是，整個組織必須對數據蒐集計畫與決策標準有共識——將要進行哪些測試，以及需要多少指標性數據才能讓專案往前走。在Oral-B iO專案中，執行長和底下的多職能領導團隊一起合作，針對兩項用來評估購買意願的消費者測試，共同設計並商定成敗標準。這些測試最後得出有利的結果，於是團隊就能全心投入專案，不必曠日費時地爭論數據集是否足夠，或者是否還需要做更多測試。

知道何時應該大膽。轉型式創新的擴大規模與上市，往往需要龐大的高風險投資：新的製造設備、研發與工程、價值鏈伙伴，以及行銷。然而所有常見的財務分析方法，都有系統地不利於高風險創新。因此執行長的信念就非常關鍵。在寶僑的女性護理事業，當時的商業領導人深信，女人與女孩在使用市售生理產品時，做出太多行為的取捨，而寶僑做為這個產品類別的領導者，必須為消費者徹底改變產品的表現。正如那位高階主管所言：「我當時的信念是，如果我們不進行這種轉型式創新，獲得比我們競爭對手多10年、15年或20年的產品優勢，我們事業最終會奄奄一息，或是只能做出小小的漸進式改變，這不只永遠無法滿足公司的財務需求，也無法滿足消費者的長期需求。」

高階領導層的強力支持

我們的研究與經驗毫不意外地顯示，不論是商業領域還是研發領域，高階領導人在所有產業的轉型式創新專案上都扮演非常重要的角色。在成功的案例中，他們意識到這類專案從開始到結束都需要自己的大力支持——從高賭注的追求創新，直到產品或服務上市並商業化。領導人常常啟動這個流程，但在開始執行後又不參與。因此他們既沒有反覆向利害關係人說明「為什麼」要付出這些心力，也沒有在決定擴大專案規模時逐步解決無法避免的風險與取捨，也就無法讓利害關係人取得共識。只要遵循我們這裡勾勒的步驟，領導人就可以增加組織達成轉型式創新並取悅消費者的機會。

文章來源：哈佛商業評論 11月號