美式足球巨星湯姆．布雷迪（Tom Brady），曾多次帶領球隊拿下超級盃冠軍。他以自身職涯經驗為例，說明領導人需要培養7大行為，並注意幾個重要的助力與阻力，才能有效提高團隊績效。

2015年美國美式足球聯會（AFC）冠軍賽時，布雷迪和進攻組聚商。Damon Winter/The New York Times/Redux

我們社會在談論成功的時候，往往著重個人的成功。我們很在意誰是「有史以來最偉大」，誰對勝利最有貢獻，或者球隊在下個賽季可能會增加哪些球員或教練才能變得更好。

這種思考方式可能漏掉一個地方：領導人只靠自己無法完成任何事情。事實上，人生沒有什麼重要的事情可以單獨達成。想做大事，我們就要依靠隊友。想獲勝，球隊領導人就要設法讓共事的球員，在身體、心理、情緒上都發揮最佳表現。

從美式足球退休之後，湯姆一直在省思他為自己效力的球隊帶來什麼貢獻。很自然地，大多數人都把焦點放在他做為四分衛的角色。但我們認為，另一組行為——他如何幫助身邊的人發揮更好的表現——是這些球隊為什麼贏這麼多場勝利的重要因素。 為了探討這個主題，湯姆採取的其中一個方法，就是聯絡近40年來一直在研究和教授領導力的尼汀。他也是美式足球迷——持有新英格蘭愛國者隊（Patriots）的季票——而且也密切關注湯姆的職涯。我們一起開始整理湯姆的經驗，想找出大家可以用來充分提高隊友表現的領導力原則。

在本文中，我們把這項研究濃縮為一組7種行為。我們以湯姆的口吻撰寫接下來的內容，因為這些想法是基於他的經驗，但後續內容則是一起協作的成果。雖然湯姆的經驗主要是在運動領域，但我們相信他運用的許多技巧也適合任何組織。

以團隊為先的理念

追根究柢，領導力可以歸結為兩件事：你關心你的隊友和他們在團隊的角色嗎？你關心最後要一起達成的勝利嗎？領導力需要信任，而信任通常來自於深入地關心彼此，並認為勝利的真諦就在團隊。你必須對這兩件事都充滿熱情。

我一直努力當個理想的隊友。這個做法有很大一部分是因為我出生在一個非常好的家庭，父母很重視我的教養。而這個做法在我高中和大學的時候進一步強化。在密西根大學（University of Michigan）踢足球的時候，我們有一個以團隊為中心的理念，沒有這個理念就沒有現在的我。運動界有一句老生常談的話：你想成為明星，還是冠軍？在密西根大學的時候，我很重視我們的團隊目標——為我們學校贏得比賽和冠軍，成為一個優秀的隊友，而不是達成個人的目標。我在全國美式足球聯盟（NFL）的職涯裡，一直維持這種態度。

如果你在職業運動球員更衣室待過一段時間，可能會很驚訝地發現，不是所有球員都這樣做。事情順利的時候，有些球員會拿走所有功勞，但出現問題的時候，他們就會找藉口，把責任推給其他人，包括裁判、隊友和教練。他們太重視個人統計數據、紀錄，或是獎項。他們自私自利，他們的隊友也知道這點。當我看到這種球員好像比較關心自己，而不是關心球隊的時候，我也同樣可以看到，這會讓他們身邊的人更沒有動力去盡心盡力。在某種程度上，我很幸運這些行為到處都有，不然我們就更難打敗那麼多跟我們對打的球隊。

那麼，優秀的團隊領導人到底會做什麼呢？我認為有7項關鍵。

就算遇到個人逆境，也總是把團隊擺第一。這是我很早就學到的領導力心得。還是大一新生的時候，我是「紅衫」（編按：只能隨隊練習，不能上場）；在第二年，我沒有參加太多場比賽。在我的第三年，我原本以為自己很有機會擔任先發四分衛，但我被一位優秀的領袖同時也是四分衛的布萊恩．格里斯（Brian Griese）擊敗（公平公正），他後來在NFL打比賽很多年都很有成就。我的工作是支援和督促布萊恩練習，要讓他變得更好。雖然我很失望，但我沒有因為被他打敗而生氣，我也從來沒有要扯他後腿。那一年，我們維持不敗的紀錄，拿下全國冠軍，雖然我上場的時間不多，但我很滿意自己的角色。

在我的第四年，每場比賽我都擔任先發，最後我們在柑橘盃（Citrus Bowl）打敗優秀的阿肯色（Arkansas）隊拿下勝利，我們開心得不得了。在我的第五年，球隊指定我當隊長，我以為自己可以有權利再當先發的四分衛。不過，密西根大學找來一位很厲害的新秀，叫德魯．漢森（Drew Hensen）。教練堅持要他上場比賽，我開始懷疑他們真的要我當先發嗎？我們教練決定，以後我們球隊就採取輪流上場的做法（這在美式足球很少出現）。那一年大部分的時間，我們都是輪流當四分衛，雖然有時候我覺得自己表現得比德魯還好。但我拒絕生悶氣或是抱怨——比較年輕的時候我曾經這樣——因為我想要把心力集中在團隊的成功上。

我們那一年第三場比賽對上雪城大學（Syracuse），德魯投出一記長傳達陣，結束了第二節。中場休息時，教練選擇德魯打整個下半場，而我在場邊觀看。我聽到這個，整個人像被重重揍了一拳。我們贏了比賽，密西根大學有一個很棒的傳統，就是獲勝之後隊長要站在更衣室的椅子上，帶著全隊唱戰歌。我下半場沒有上場，心理受到很大的打擊，可是我還是站在椅子上，把歌詞用盡全力吼出來。我確定大家都知道我很失望，但我也想讓大家都知道，我支持德魯和團隊。我覺得這樣做讓我很受到隊友的歡迎。經過幾場比賽之後，教練就選擇我擔任固定的四分衛。我們贏了後續所有的比賽，包括我最後一場的大學比賽，我們在那次柳橙盃（Orange Bowl）的延長賽，戲劇性地得到勝利。

那一季前面幾場比賽打得沒有我預期好的時候，我的處理方式在我成為領導人的過程中非常重要。我繼續努力工作，把球隊擺第一，而且也一直支持我的隊友，就算我努力證明自己是四分衛的合適人選也一樣。像這樣徹底改變態度，定調了我接下來的運動職涯。

對隱形同事表示感謝。在密西根大學，我們有一位厲害的全衛，叫克里斯．弗洛伊德（Chris Floyd）。跑動進攻的時候，他的主要工作是阻擋線衛，為持球的跑衛開路。這個工作很辛苦，非常消耗你的體力，更不用說會得到什麼稱讚。在美式足球比賽，攝影機會跟著持球的人，負責阻擋的人通常都不會受到注意。但布萊恩．格里斯總是會特別告訴大家：「除了克里斯．弗洛伊德之外，我不會想跟其他人一起待在後場。」這個肯定對克里斯來說非常重要。聽完這段話之後，他到處走來走去，好像他身高有10呎一樣。這件事讓我留下了深刻的印象。我開始養成一種習慣，把功勞交給那些角色沒有受到足夠重視的球員——不只是因為他們本來就應該得到它，也是為了告訴其他人，沒有球員應該受到忽視。

這就是團隊領導力的重要部分。在美式足球，沒有受到足夠肯定的球員，最好的例子就是進攻鋒線。我在愛國者隊的時候，我每次都會走進他們的會議室，告訴他們，如果少了他們，我們絕對不可能成功。（我們也的確不可能成功。）我會用不同的方式表達對他們的感激和情誼，有時候請他們一起出去吃晚餐，有時候送小禮物，我不斷在找各種機會表達我對他們的肯定。

我在2020年加入坦帕灣隊（Tampa Bay）的時候，球隊常常在做掩護傳球，但我們沒有推進太多碼，因為進攻鋒線做的阻擋常常失敗。我告訴進攻鋒線，每次我們執行掩護傳球推進15碼，我就會付給他們每個人1,000美元。每個星期一，我們都會看比賽錄影，當我們達成目標的時候，他們就會排隊，邊笑邊把手伸出來。這些運動員的薪水很高，1,000美元對他們來說不算什麼。但是我自掏腰包付錢給他們這一件事很有意義，也激勵他們要做得更好。

優秀的球隊領導人會更進一步，想辦法肯定那些不在場上比賽、卻在背後默默支援我們的人。美式足球隊有大量的支援人員——訓練員、準備我們餐點的人、打掃更衣室的人、清洗我們球衣的人等等。我發現，單純的擊掌或一句感謝的話，意義都很重大。要成為一個優秀的球隊，每個人都要有受到重視的感覺，球隊領導人則是要努力促成這一件事。

設定標準，創造百分之百努力的文化。效力愛國者隊的時候，在剛開始那幾個賽季我跟一些球員被叫做「優勢人」（Edgers）。我們不斷互相競爭，想要取得優勢：誰能更早到重訓室，誰能看更多比賽影片，做更多額外的練習——甚至是像誰能喝最多水這種蠢事。大家以為是教練特別讓我們這樣，但在愛國者隊的文化裡，是我們要求自己要有更高的責任感。我記得訓練的時候，教練會告訴我們要跑20次風速衝刺（wind sprints），每次不超過7秒，每次衝刺結束有30秒的休息時間。我會站起來說：「不行，各位，我們要做24次衝刺，每次6秒，中間休息15秒。」（別忘了，我是球隊裡最慢的人。）有些球員會開始跟我吵，大吼大叫。我會告訴他們：「他X的我管教練說什麼？」我們要更努力才可以，因為這對我們很重要，你的努力不能只是剛好滿足教練要求而已。

在NFL，每個球員都認為自己付出百分之百的努力。但從我的觀察來看，很多人比賽的時候只發揮自己真正實力的70％或80％而已。他們可能沒有意識到這點，但他們已經習慣這樣做了。特別是那些常常都沒有贏的球隊，它們的球員常常都沒有投入百分之百的努力。想像一下，你是一個明星跑衛，待在一個糟糕的球隊。你的球隊大部分比賽都輸了，你很快就會發現自己沒有付出所有的努力。可是，因為你是最好的球員，所以你會得到一份薪資很高的合約。理論上，錢應該會激勵你更努力，但球員通常把錢當成是在肯定他們已經做出足夠的努力——如果不夠，為什麼球隊老闆每年要付給他們1,000萬美元呢？而且因為美式足球是一項團隊運動，個別球員可以付出百分之百的努力，但球隊的表現可能還是很糟，結果就創造了反誘因，阻止他們繼續努力。要打破這個循環，唯一的希望是，團隊成員要督促彼此做得更好。

我希望自己有一個萬無一失的方法，只要球員只付出70％的努力，我就可以拿這個方法來用，設法擠出剩下的30％。我不確定過去我有沒有能力做到這點。但是只要我以身作則，示範以團隊為先的行為，並且訂出更高的期望和責任感，我就能從球員身上穩定得到另外的5％或10％，而這樣通常就會帶來很大的改變。

有時候，我樹立的榜樣並不是實際上更努力工作，而是更坦誠地溝通期望。我的隊友知道我對他們投入很多心力，所以我提出批評的時候，他們不會覺得我是在攻擊。我會說：「嘿，你想要我騙你，對你說你想聽的話嗎？還是你想要我告訴你事實？你今天沒有做好準備，所以你沒有發揮最好的表現。我們需要你再更好一點。」我們這個社會已經沒有坦誠的對話了。當我年紀愈來愈大，我才了解到，大家給我嚴厲的愛，告訴我事實的時候，常常最能代表他們是在真正關心我。

1999年在密西根大學，布雷迪與進攻組球員。Harry How/Getty Images

了解隊友的個人心理，以及激勵他們的最佳方法。每個NFL球員都是獨一無二的。有些人的激勵來源是錢跟合約。有些人的激勵來源是被肯定，像是入選「黃金陣容」（All-Pro team）。有些人的激勵來源是媒體的報導。有些人的激勵來源是拿到冠軍，至於其他人只是努力不要丟掉工作而已。優秀的領導人光靠直覺就能了解這些，也能夠找到激勵每個人的方法。這差不多就跟愛的語言一樣——不同的人在關係中用不同的方式來表達愛、接受愛——這是領導人必須學習的一項基本技能。

“優秀的領導人能夠找到激勵每個人的方法。這差不多就跟愛的語言一樣——不同的人用不同的方式來表達愛、接受愛。

我來舉一些例子。待在愛國者隊的中期我跟兩位外接手朱利安．艾德曼（Julian Edelman）和蘭迪．莫斯（Randy Moss）一起打球。朱利安的個性是完全不服輸，如果你想要他發揮出最好的表現，就是激怒他。我會說「小朱，哇，你今天看起來有夠遲鈍。」他會狠狠瞪我，非常生氣，但我知道他會利用那股能量證明我錯了，然後就上場打得很好。蘭迪是名人堂（Hall of Fame）接球手，認可對他比較有效果：「哇，蘭迪，你在場上怎麼那麼厲害！」就算在練習的時候，如果我太久沒有傳球給他，我也會過去告訴他我很重視他，還提醒他每次比賽我都有在找他。我想努力讓他永遠都不慢下來。

不論你是教練還是隊長，你都會發現自己有90％的時間是在處理10％最棘手的球員。我有一位特別的隊友，他天生就很會進攻。可是，他在童年和青年的時候遇到很多不幸。我花了很多時間跟他相處，我覺得他還有一些沒有治療好的創傷，造成他的不安全感。他很難相信任何人，也很難控制自己的情緒。他沒有意識到他的行為會傷害自己，也會分散隊友的注意力。我希望他已經找到一些專業支持，可以指引他一條明路，好好善用職涯裡出現的各種機會。看到有人這樣掙扎，其實我很難受，但你必須不斷嘗試，找出方法激勵他們，並努力協助他們發揮潛力。花時間管理棘手的隊友是值得的，因為你不只可以提高他們的表現，還可以防止他們拖累其他人。大家不一定重視這項任務，但它卻是領導人必須做的。

有時候，我會提到投入和產出，雖然它主要是指投入準備跟練習（投入），來贏得一場勝利（產出），但它也是指團隊的組成。如果你在這個組成裡加入錯誤的球員——那些沒有紀律或是以自我為中心的人——就會是負投入，結果就會變成負產出。跟這些球員合作，幫助他們管理情緒，領導人就可以幫忙改善投入和產出。

了解並補充正式領導人的風格。我大部分的職涯都是在比爾．貝利契克（Bill Belichick）底下打球。他是NFL歷史上最偉大的教練，很多球迷都熟悉他的指導風格。他非常認真而且不苟言笑。他是美國海軍官校（Naval Academy）教練的兒子，他在那裡養成了他的指導風格。他是那種嚴格軍事環境的產物，很重視紀律和責任感，不強調同理心或同情心。不論我們把球打得怎樣，貝利契克教練的指導風格，都是在找弱點和需要改進的地方來激勵我們球隊。有一種看法認為，球員就需要這樣。職業運動員的生活裡有很多人——家人、女朋友、妻子、經紀人、粉絲——都在告訴我們，我們有多厲害。貝利契克教練一直要阻止我們相信這些說法，不想讓我們自滿。我們每個人都覺得自己很幸運可以在他底下打球，他的做法確實有很多好處，但他的激勵風格（通常是建立在恐懼之上）有時候也很難讓人忍受。所以，我做為球隊領導人，就努力更愉快樂觀一點，來補充這種做法。

按照他的領導風格，貝利契克教練從來不跟球員過度親近。他不是一個會跟球員或教練打成一片、建立個人關係的人，因為當你知道未來總有一天要交易、裁減或解雇他們大部分人的時候，你就很難這樣做。所以我常常都用相反的方法：我努力深入了解我的隊友，表現我個人對他們的關心。我會問問他們家裡的狀況，還有場外生活的點點滴滴。我很清楚跟他們說，我們一日是隊友，終生是隊友，而且我也努力做到這點。人際關係是我生命裡最重要的事。我喜歡把我的風格想成是在補充貝利契克教練的風格。我很幸運能夠在一位這麼聰明、努力、注重紀律的教練底下打球，他不斷要求我們要有責任感，把自己的工作做好。他也幸運能夠擁有像我這樣的人，可以了解團隊當下的感受，鼓舞大家，把大家拉在一起。

我們球隊其他領導人則是用不一樣的領導風格。威利．麥金內斯特（Willie McGinest）是我待在愛國者隊剛開始那幾年一位很優秀的線衛，身高6呎5吋，體重270磅。他是用自己的體格優勢和聲音來當領導的工具。威利一開口說話，大家就立正站好，說：「遵命，威利，你要我們做什麼，我們就做什麼。」馬修．史萊特（Matthew Slater）是我在2010年代的隊友，他在我們的特勤組非常賣力，成為一個以身作則的領導人。他在工作上付出的奉獻跟努力，讓他很受到隊友的喜愛。

助理教練也扮演很重要的領導角色。我們進攻鋒線的教練但丁．斯卡內奇亞（Dante Scarnecchia），把貝利契克清楚表現出來的嚴格紀律，跟他個人對球員深入的關心結合起來。每一天，他都會催出球員每一分每一毫的努力。在愛國者隊，我們把領導人叫做「文化推動者」（culture drivers），不論哪一個賽季，可能都會有十幾個球員擔任這個角色，他們每個人都用自己的風格來補充其他人的風格。

找出有哪些外在力量可能造成自私的行為，然後提出反制。領導人需要了解到，外在力量如果很強，人就會以自己為重，而不是團隊。在職業運動裡，經紀人就是一個例子。在一個完美的世界裡，我會有3個厲害的接球手，他們不在乎我把球傳給哪一個，只要我們贏比賽就好。但事實上，如果接球手A某一天表現很好，接球手B和C可能會很高興我們贏球，但之後他們可能會從經紀人、親朋好友，或媒體那裡，聽到不滿意他們表現的聲音。如果這種模式繼續下去，他們個人的統計數據就會往下掉，經紀人會開始警告他們，拿不到球會影響他們下一份合約的價值。他們開始擔心自己可能會失去粉絲的熱愛跟欣賞。身為領導人，我得了解到，就算每個人都同意我們的目標是要整個團隊一起拿到冠軍，但球員在生活裡還是會有人給他們壓力，要求他們做出更自私的行為。

對企業員工來說，情況可能也是一樣——他們的配偶或父母會問他們，什麼時候會升職，或是加了應該要加的薪水了嗎。我們每個人都有脆弱的地方，會讓我們做出更自我中心的行為，而且每個人身邊都有一些人可能會放大你這些本能，或是幫助你管理這些本能。團隊領導人必須找出外部壓力，並且持續強化把團隊擺第一的訊息。

創造在辦公室以外與隊友建立關係的機會。今年秋天，我開始擔任廣播主持人。5月的時候，我們廣播團隊一起去了巴哈馬。我們在海灘上玩遊戲，一起吃飯，互相認識。我們離開習慣的環境，創造了共同的經驗，我們也看到每個人的個性都有一些之前沒看到的地方。我們培養出同事的情誼，對每個人也有更深入的了解，這些都會幫助我們整個團隊在今年秋天有更好的表現。

有些人批評企業的異地活動或團建活動是浪費錢的公司旅遊。這種看法太短視了。領導力的重點其實是提高團隊成員關係的品質，還有建立信任，這些都來自於彼此有共同的經驗。這些經驗不應該局限於辦公室——事實上，在工作之外，往往更容易深化這些經驗。我在打美式足球的時候，只要休賽，隊友就常常跟我一起廝混。我們會傳訊息。我們會用FaceTime。我們會一起到我在蒙大拿（Montana）的家玩，或是開開心心去看肯塔基賽馬（Kentucky Derby）。有時候，我們就只是去打打保齡球。我們喜歡待在一起。大家關注的是我們身為運動員在場上表現出來的身體素質和技能，但我們的成功有很大一部分是建立在我們的情感上，以及這些情感怎麼幫助我們有更好的表現。我們身為隊友，對彼此愈感興趣、愈關心，不想讓彼此失望，我們就愈有動力每天都發揮最好的表現。

Damon Winter/The New York Times/Redux

哪些是助力，哪些是阻力

我剛才描述的領導行為可以幫助任何人改善團隊的績效。不過，也有一些相當強大的力量可能會幫助你或阻礙你，進而影響團隊能夠改善的程度。

塑造個人的情緒和行為是早年養成的。我跟好幾百個隊友一起工作的經驗告訴我，要讓我們每個人都成為好隊友，那些核心的行為——無私、紀律、謙虛——在我們很小的時候，就埋在我們心裡了。如果你的童年經歷告訴你，人不值得信任，或是不遵守承諾，那麼等到你20多歲成為職業運動員的時候，可能就很難說服自己，其實不是這樣。這真的是一個很大的挑戰。我們社會應該在小朋友上幼兒園的時候，就開始更有系統教他們團隊合作的行為，而且就算這樣做，也不能保證這些課程真的就有效果，尤其是對那些家庭生活不穩定的小朋友來說。不論是運動團隊還是公司，只要身為組織的一員，我們的重點都要開始放在把那些以團隊為重的行為，教給即將入行的年輕人。我現在是一個英國足球隊和一個職業女籃隊的老闆之一，也正在努力成為NFL拉斯維加斯突襲者隊（Las Vegas Raiders）的老闆之一。擔任這些角色的時候，我盡力把自己在運動職涯學到的一些領導心得，傳授給下一代球員。但同樣地，這可能也很困難，因為運動員達到職業等級的時候，他們許多價值觀，還有調整跟管理情緒的能力已經完全養成了。這就是為什麼選秀的時候，球探和總經理會這麼常提到「性格」的原因。

領導人做事要有一套系統。球迷回頭觀察愛國者隊從2001年到2019年的成功，花了很多精力區別功勞。誰的功勞最大？是教練嗎？球隊老闆？還是四分衛？事實上，我們之所以拿下好幾次冠軍，我們三個人都有功勞，再加上其他很多有利因素。我們團隊會提到「人員、流程、協定」。比方說，我加入球隊的時候，就已經有一種重視堅韌和紀律的基礎文化，它是由泰迪．布魯斯基（Tedy Bruschi）、麥特．萊特（Matt Light）、凱文．福克（Kevin Faulk）、羅根．曼金斯（Logan Mankins）、羅德尼．哈里森（Rodney Harrison），還有其他球員，一起建立起來的。另外，我們也發展出一種用行事曆來建立節奏和韻律的方法。我們學會要在3、4月充分放鬆和恢復體力，但又不至於讓身材走樣。到了5月，我們會把心力完全放在找出我們上一年不足的地方，然後加以改善。也許最重要的是，我們可以熟練地（在貝利契克教練的刺激下）說服自己，7月的一場週三訓練其實是一月一場季後賽的第四節。這讓我們習慣了要在壓力下有所表現的感覺，這樣當我們真正遇到壓力的時候，就可以好好處理。到了9月賽季開始的時候，我們早就遙遙領先其他球隊了。

愛國者隊每個成員都受到這套密集準備系統的影響。我們努力預測一場比賽可能遇到的所有事情，然後不斷練習，直到我們完全熟練應對的方法。我們培養心理彈性，好讓我們在比賽的時候可以完全專注當下、解決問題，並且直覺做出反應。最後，在每一場比賽結束之後，我們的重點都是從比賽吸取教訓，讓我們可以理性面對，不至於太開心或是太沮喪。我們把身邊不斷出現的噪音擋在門外，一心一意讓自己變得更好，要在下一場比賽拿下勝利。

豐田汽車（Toyota）之所以有名，是因為它在1970年代開發出一套讓它在汽車產業「拿下勝利」的系統。從那個時候開始，專家就不斷研究這套系統，最後得出一個結論：沒有什麼神奇的地方；這套系統包含很多相互扣連的原則，它們這麼多年來也不斷在演變。豐田的做法沒有一個簡單的公式，所以競爭對手一直沒辦法複製。我覺得，觀察家所說的「愛國者之道」（the Patriot Way），也有類似的地方，它也是一套會隨著時間演變的複雜系統。身為這套系統的一部分，我非常謙虛地看待自己（或任何球員）影響團隊表現的能力。身為愛國者隊的四分衛和隊長，我可以完美地執行我剛才描述的7種行為的每一種，但如果沒有我們系統其他要素的配合，我們成功的次數可能就會少非常多。

個別的團隊領導人可能很難影響整個大型組織的變革。一個職業美式足球隊有53個球員、大約20個教練，還有大約20個重要的支援人員，我們就說它差不多100個人好了。這個規模的團隊，只要一兩個同儕領導人就可以產生影響力。但如果比一下達美航空（Delta Air Lines），我現在是它的策略顧問，它有10萬名員工。達美是一家很棒的公司，許多員工都有責任感，也很驕傲自己能在那裡工作。不過，要在規模這麼大的公司創造一種員工相互關心的文化，真的很不容易。評估個人的表現可能也更困難。

領導人的風格和影響力需要時間發展。領導人的風格可能需要好幾年時間才會變得自然而且有效果。我在NFL的第一個賽季，我是第三線四分衛。在愛國者隊之外沒有人認為我是球隊的領導人。但在更衣室裡，我在一些小事情上展現出領導力。比方說，訓練結束之後，我常常把年輕球員拉到一邊，繼續做額外的訓練。「先發球員打得比我們還多，所以我們要做更多訓練才能跟上，變得更好，」我告訴他們。在我的小組中——都是進攻線的球員，不過不是先發——我負責管他們。另外，我也很重視把自信心表現出來，這樣我在開始比賽的時候，經驗更多的隊友就會信任我。等到我40多歲的時候，我的領導方式就跟以前非常不一樣。有些比較年輕的球員從小就在電視上看我比賽，他們很怕我，所以我努力表現出親切和謙虛的態度。到了這個時候，我不必努力讓自己看起來有自信，因為我已經培養出真正的自信了。

這種變化也發生在運動比賽之外。馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）在19歲的時候領導臉書（Facebook）的方式，跟他現在40歲並不一樣。不過，就算當時他整個團隊都可以擠進他的宿舍房間，他的一言一行還是像個領導人，這一點很重要。就算組織裡最年輕的人也有能力領導。如果他們有意識朝這個目標努力的話，過了一段時間，他們就會做得更好。尤其是當我年紀增加的時候，我努力改善自己的領導能力，就像我努力改善傳球的能力一樣。

雖然會遇到各種挑戰，我還是樂觀地相信，更多人都有潛力成為更好的隊友跟團隊領導人。這不只會為運動團隊帶來很大的好處，也會為其他所有組織帶來很大的好處。如果企業界培養出更多高技能的團隊領導人，公司就會產出更好的成果，員工也會更開心工作。糟糕的上司、有害的同事，以及「在職離職」（quiet quitting），都會更少出現。雖然我很喜歡贏超級盃（Super Bowls），但是我也明白，幫助不同組織透過團隊合作來取得成功，影響可能會非常深遠。這就是為什麼我很期待在職涯的下一個階段接受這項挑戰的原因。 我們出發吧！

文章來源：哈佛商業評論 10月號