企業努力創新，但多半失敗收場。主要原因就在於企業採取的兩極化做法：由內部進行漸進式創新，或是從外部收購破壞式創新。本文建議企業採取中庸之道，即「成長驅動器模式」，並以醫療產業、影視產業、國防產業為例，說明它的潛力。

關於本文藝術作品／卡洛琳．杜塞特（Carolyn Doucette）的數位矯飾照片（altered photographs）探討人類在大自然的存在。藝術家／卡洛琳．杜塞特（Carolyn Doucette）。

一場創新危機正在美國醞釀：無論規模大小，有太多企業都創新無成。結果，問題依舊沒有解決，科技從來不曾發明問世，也沒有創造有意義的就業。根據一項估計，在2006到2018年間，生產力流失對經濟造成逾10兆美元的損失，大約相當於每個美國勞工損失95,000美元。

我們認為，這場危機的一個主要原因是企業對創新採取兩極化做法。在光譜的其中一端，企業的研發工作愈來愈偏重於產品更新以及漸進式的產品線升級。這種做法可以維持營收來源和市占率，同時把研發預算縮減到最低。這些漸進式創新可以保護獲利能力，在較低風險下創造適度的成長。

本文觀念精粹

問題：無論規模大小，有太多企業都創新無成。結果，問題依舊沒有解決，科技沒有發明問世，也沒有創造就業。在2006到2018年間，生產力流失對美國經濟造成逾10兆美元的損失。

原因：企業對創新採取兩極化做法。企業的研發工作偏重於安全的產品更新與漸進式的產品線升級；創投業者偏好投資於高風險、高報酬而且經常是破壞式的創新，期待少數幾件成功創新所帶來的報酬，能彌補失敗創新所造成的損失。

辦法：透過一種成長驅動器模式開發中間地帶；在這種模式下，企業與外部投資人合作，利用企業的資源和人才，以及外部招募的創業者，來找出並開發創新機會。

在另一端，創投業者偏好高風險的「革命式」創新，尋求顛覆產業並創造超高報酬。他們期待成功的創新所帶來的報酬，足以彌補失敗的創新所造成的損失而有餘。為了建立一家最終可供併購或首次公開發行（IPO）的可存續企業，創新背後的創業團隊不得不投入大量時間與心力，建構各式各樣的職能和營運能力。大企業想要收購一家開創成功的創新新創公司，除了面對創投業者為了實現所需報酬而要求的脫手價格，還得面臨前景看好的新創公司的收購競價戰爭，因此勢必要付一筆高昂的價格。儘管新創公司被老牌企業收購的案例經常備受觀察家讚揚，但是這類交易其實存有一定程度的無效率。從經濟角度看，老牌企業在內部從事更多創新會更好，也就是自己來，而不是買現成。

因此，我們建議企業瞄準創新光譜廣大的中間地帶。這個領域被認為對大企業來說風險太高，因為如果創新失敗拖累短期獲利，大企業要擔心分析師的責難。而對於不想要金主對投資報酬不滿的創投業者來說，這個領域又不夠冒險。然而，這個中間地帶恰好是最適合大企業執行創新計畫的舞台。

我們在本文提出新的創新模式，也就是「成長驅動器模式」（growth driver model）。我們會以一個詳細的個案研究來闡述這個模式，說明醫療裝置科技大廠康蒂思（Cordis）如何運用這個模式重振創新。我們也會說明這個模式在其他產業的適用能力。

成長驅動器模式

我們的模式有3個階段。在第一個階段，企業與一名外部投資人合作，找出哪些領域需要較高風險的創新，還有這些創新如何融入企業的策略，以及如何整合進企業的營運和職能單位。在第二個階段，企業再次與這名外部投資人合作，成立一家資產負債表外（off-balance-sheet）的「加速器」公司，負責找出和成立創新專案，企業則成為這些專案的客戶。最後一個階段是開發創新。隨著加速器的成形，企業領導人、投資伙伴，以及加速器的管理團隊，會找出一系列「成長驅動器」，也就是特別的產品和服務，能夠在企業已經占有一席之地的市場，或是密切相鄰的市場裡創造長期營收成長。然後，企業利用現有的銷售、製造、法規，以及管理能力，為這些新產品建構一個營運模式。

企業與外部投資人共同建立一個積極的合作關係，最能讓這個模式充分發揮效益，因為這樣一來，加速器就能夠自由運用資金和資源。合作伙伴通常是一家投資機構（而且很有可能是私募股權公司），因為這些投資人具備與大企業密切合作的經驗。創投公司反而不是理想的合作伙伴，因為它們對高度破壞式創新更有興趣，也偏好透過多角化來管理這類投資的風險。機構投資人通常是被動投資人，不會像這個模式所要求的那樣重視管理。

雖然我們為創新過程鋪陳按部就班的步驟，但是一個要注意的重點是，這個過程並非完全線性。隨著創新的找出和開發，企業和加速器之間也會出現動態的交互作用。

第一階段：找出機會

在第一個階段，企業決策者與投資伙伴著眼於創新光譜中間地帶的機會，也就是落在企業研發偏好的漸進式創新，與創投追求的革命式創新之間。這個空間的創新有兩種類型：擴增式（augmented）與綜效式（synergistic）。

擴增式創新會大幅改良、但不會取代現有產品。它們超越漸進式創新（其目的只在維持顧客對產品線的興趣），轉而設計具有大幅成本優勢或功能優勢的產品，幫助企業取得實質的市占率，或是在新市場立足。以醫療科技領域為例，心血管疾病的治療以動脈的血流為重點，因而出現依據血管構造而設計的科技（例如支架、球囊和導管）。其中一種裝置是塗藥球囊，用來置入動脈並釋放藥物，以減少妨礙血流的阻塞物。本文作者之一（羅倫）創辦一家成功的新創公司，設計出一種比市面其他產品更便宜、更有效的球囊。那就是一種擴增式創新。

綜效式創新則是另外一些新產品，它們的價值來自於鄰近現有產品。企業可以把新產品與現有的銷售、行銷與製造流程綑綁在一起。綜效式產品通常是「創新孤兒」，因為它們的價值主張沒有高到足以引起創投的興趣，但是對內部研發投資而言又被認為風險過高。例如，專為動脈設計的心血管手術裝置，有許多經調整也能用於靜脈。但是動脈和靜脈之間的差異（例如靜脈較粗、血壓較低），會增加重大併發症的風險。專為靜脈設計的裝置可以緩解這些風險，但是只開發一項靜脈用產品所增加的獲利，相較於研發成本，可能並不值得開發。不過，如果是開發一系列靜脈裝置，銷售人員就可以做捆綁銷售，實現規模經濟。由於企業和創投一直採取兩極化的方式進行創新，這種綜效式創新通常沒能實現。

成長驅動器模式創造一種合作關係，讓企業和投資人的利益一致，並能克服雙方主要的成長障礙。幾乎所有企業決策者都有一長串他們希望納入產品組合、但是開發風險又令人生畏的產品清單。投資人有可自由運用的資金，但是必須耗費大量時間和精力尋找獲利機會。雙方的合作可以弭平落差，確定產品組合各項需求的優先順序、權衡取捨，然後訂定一份創新目標領域清單。

“成長驅動器模式創造一種合作關係，讓企業和投資人的利益一致，並能克服雙方主要的成長障礙。

第二階段：成立創新加速器

在第二個階段，企業與外部投資人合作，成立資產負債表外的加速器，以便策略地部署資金，進而開發目標產品。企業的決策者與加速器的領導人合作，找出哪些地方需要新的創新、哪些創新有可能實現，以及它們如何融入企業的策略、營運和職能單位。該企業則成為加速器創新產品的客戶。

接下來，他們為加速器的產品訂定開發預算和收購價格。具體的流程會因產業而異，不過有一些通則。發布規格明確的提案徵求書（Request for Information, RFP），邀請信任的開發團隊投標，一來能確保產品的品質，以及與公司產品組合的契合度，再者也能以市場檢驗成本。

收購價格的訂定基礎是預期創造的價值，同時考慮得標者的預算，目的是為雙方提供比內部研發或併購更優越的價值主張。企業身為早期投資人，可以在產品估值尚低時取得產品，而且不必花錢購買它不需要的銷售和製造能力，因而收購價格可以低於傳統併購情境下的價格。開發團隊會因為收購的確定性較高、可以免除募資、銷售和製造等分占心力而且成本高昂的活動，而願意接受較低的價格。協商當中有各種工具可以運用，包括分階段融資、配股獎勵，以及現金獎勵。

這種安排能充分善用公司現有的營運能力，同時讓加速器的創業環境蓬勃發展。由於加速器的產品是為企業量身打造，更有可能為企業所接受，而企業也能有效避免「非我所創」（not invented here）症候群。預算是預先決定好的，因此能夠確保創新資金不會在企業削減成本時淪為犧牲品，而預先決定的轉讓價格則能確保加速器在創新成功時得到優渥的報酬。企業和加速器可以成立共同董事會或獨立董事會，不過董事會結構應在策略一致性與營運獨立性之間取得平衡。關鍵是加速器的管理團隊在制定策略、規畫新產品時，與企業領導階層之間應該是協作關係，而不是從屬關係。

企業以這種方式把創新外部化，可以從中得到幾項利益。首先，相較於採行典型的內部研發方式，企業能夠較快取得新產品，風險也較低。它也能減少對併購的依賴，畢竟併購經常失敗。此外，對於好的構想來說，這個模式也能提升商業化的可能性：在創投支持的新創公司，開發的產品必須能吸引許多潛在買家，而加速器則不同，因為它在開發成長驅動器時，已經設想好特定的收購者，並了解那家企業會怎麼製造、配銷和銷售這些產品。當然，儘管有設計面和工程面的挑戰，但是選定的產品在技術上可行，而且幾乎保證最終會得到收購。這個過程也比收購新創公司更有效率。企業最後不會有冗餘的營運資產，而是購買量身打造的創新產品。

第三階段：開發創新

在第三個階段，加速器的領導團隊會招募管理與技術的關鍵人才來開發產品，並訂定獎勵措施，確保新產品符合公司的策略目標。在加速器工作不同於在創投資助的新創公司，開發成長驅動器的團隊不必花時間建立一家公司的營運基礎設施（人力資源、會計、行銷和銷售），也不必從事多輪耗時的募資工作，這是它的優勢所在。他們多少也能免於大型公司的官僚作風和政治動作。換句話說，在加速器工作可以讓創新人員專心做他們最擅長的事，那就是新產品的設計與開發工程。

加速器有步調快速的創業氛圍，並排除募資與收購可能遭遇的風險，因此能同時吸引大型企業與新創公司的人才。加速器可以從一個由重複參與者構成的生態系統招募人才，其中可能包括整個工程團隊，像是生物科技或醫療科技領域的委託開發暨製造服務商（contract device and manufacturing organizations, CDMO）。最佳的實務做法是把這種招募方式制度化。理想情況下，加速器的招募工作不只是為一項專案部署人力，而是培養一批在牛棚練投暖身的一流人才。過去專案中值得信賴的工作者是最好的起點，但是加速器應該持續善用不斷成長的生態系統的優勢，來吸引、培養和留住新人才。就像一支美國職棒大聯盟球隊發展出一個小聯盟農場系統一樣，加速器應該利用小型專案評估和培養人才，而這些人才最終可以重新部署到更大型、更複雜的計畫裡。有些人才會成為加速器的全職人員。團隊的組成和評估主要是依據人才在目標領域的經驗水準、他們所展現的創業心態，以及適應成長驅動器模式的意願。加速器的領導人藉由為加速器打造完整的支援網絡，納入品質保證等次要職能，有助於團隊做到迅速、目標明確的新產品交付。

“加速器有步調快速的創業氛圍，並排除募資與收購可能遭遇的風險，因此能同時吸引大型企業與新創公司的人才。

每一組創新人員為他們設計的各項產品建立一家單獨的開發公司，而一支團隊可能同時開發3到5項產品。加速器的領導團隊透過打造開發公司網絡，為企業建構創新產品組合。由於每個成功產品都有預先決定好的轉讓價格，而團隊成員持有其所屬開發公司的股權，這表示他們的報酬會高於在大企業工作的所得，而退場的確定性又比在創投的支持下工作更有保障。

整體而言，成長驅動器模式的創新成本更低、速度更快，這是企業在外部投資的加持下，透過與多個開發公司之間的協作所創造的效率使然。工程師不必分神處理募資和基礎設施的建構，因此可以專心投入他們的專案。協調得宜的團隊可以同時產出多項創新，每項創新都經過客製化設計，可以與現有產品組合整合，而且全程徵詢企業的意見，以確保產品開發與企業策略相契合。如果產品最後不契合企業的需求，加速器高階主管可能會在企業的指引下把它出售給外部實體。即便產品設計未能得到認同，產品組合也足夠穩健，可以分散風險；整體成果不會因為少數失敗而減弱。

現在，我們就來看看醫療科技產業的一家企業如何運用這個模式啟動創新。

成長驅動器模式的實務應用

醫療科技是一個價值5,000億美元的產業，特點是創新路線兩極化。大型醫療科技公司在內部創新面臨重大障礙，包括開發成本高昂、時程長、技術複雜度高以及法規的阻礙。麥肯錫（McKinsey）最近有一項分析發現，大型醫療科技公司因應這些障礙的方式是專注於漸進式創新，以在成熟但低成長的市場維持市占率。在光譜的另一端，創投挹資的新創公司增加，而大企業在以溢價收購它們之後，很快就翦除它們大部分的營運功能。

2021年，醫療產業的巨頭Ajax Health與Hellman & Friedman和KKR這兩家投資公司合作，以約當10億美元的價格，從卡地納健康集團（Cardinal Health）手中收購心血管與血管腔內領域的醫療科技公司康蒂思（Cordis）。康蒂思是品牌聲譽崇高的公司，年營收約7.5億美元，但是它有一條產品線停滯不前，年營收成長率只有2％（本文作者杜克和威爾是Ajax的高階主管）。

在收購之前，Ajax團隊與投資伙伴檢視康蒂思的產品組合，在多個產品系列找出重大缺口，例如治療循環問題的產品以及其他治療心臟疾病的產品。他們要成立一個加速器來開發產品，填補這些缺口，而這些產品會在康蒂思的工廠製造，並透過康蒂思現有的銷售與行銷通路配銷。這樣一來，開發風險就被限縮在技術面的挑戰。

Ajax對合作伙伴的選擇是關鍵。不同於一般的創投公司，Hellman & Friedman和KKR願意與大企業合作。它們投入必要的資金規模，來支持整個加速器，而非僅是單一產品，並給予一個合適的時間範圍來建立產品組合，包括一個中期（3到5年）和一個較長期（5到10年）的流程。為了避免侵蝕營利，康蒂思把加速器設立為獨立實體。正如KKR醫療策略成長平台全球主管阿里．薩特瓦（Ali Satvat）所觀察到的：「增加公司價值的方法很多。促進創新通常是最有效、但也最困難的方法。這個加速器在投資人、企業與創新人員之間建構出最佳關係，讓各方都能發揮自己的優勢。」

投資伙伴與Ajax額外撥款3億美元（絕大多數用於研發），建立一個所有權結構與康蒂思相同的資產負債表外加速器，名叫「康蒂思-X」。康蒂思-X招募經驗豐富的團隊做產品開發，每個團隊在加速器內部成立自己的開發公司。

創新人員的招募條件是技術能力、可靠性、有效的專案管理、團隊合作，以及創造力。康蒂思和創新人員雙方都必須放棄一些自主權才能有效協作。加速器的領導人一開始是延攬他們在Ajax合作過的創新人員加入。後來愈來愈多人得知這個模式可以提供獨特的機會，因此招募規模也像滾雪球般迅速增長。康蒂思-X的領導階層利用Ajax的網絡，擴大邀請開發團隊依據RFP來投標，然後根據團隊的聲譽以及提案的成本、時間表和品質，對其進行評估。康蒂思-X發展出一個由通過審查的「Ajax驗證」合作伙伴所組成的動態網絡，他們是專案招標時受邀的常客，甚至會提出自己的專案構想。Ajax也打造一個由值得信賴的合作伙伴所組成的支援網絡，以處理像是品質、臨床和監管活動等次要工作，好讓團隊能夠全神貫注於創新產品的交付效率。

每個開發團隊同時開發3到5項產品，各自有預先決定的預算，成功產品的約定轉讓價格也是投入資金的3倍。加速器在兩年期間成功推出9項新產品，完成一項大規模併購交易，以及3件策略投資案。這些創新不但改良康蒂思的循環系統進入與閉合產品，還增加手術其他階段的產品，例如血管準備解決方案、一個專用球囊與支架的組合。收購兩年後，康蒂思的營收成長8％。Hellman & Friedman的執行董事長菲利浦．哈瑪斯科（Philip Hammarskjold）指出：「這種創新成長模式是一種新工具，我們可以利用它加速亟需的病患護理創新，同時兼顧成本效益，藉此推升我們公司的股權價值。展望未來，我們滿懷興奮地在我們投資組合的其他部分部署這種模式，與較為傳統的成長策略並行。」

Ajax在2022年投資低迷期間，就是靠著採用這個成長驅動器模型，能夠招募到一支Nidus Biomedical的工程師團隊。這支團隊曾為好幾項革命性專案在創投業者之間奔走募資，備嚐艱辛。這支Nidus團隊一直追求創新，以因應急性與慢性心臟衰竭領域未為滿足的重大需求，而這些創新需要大規模、時間漫長且成本高昂的臨床試驗。後來它與康蒂思-X合作開展一系列更易於管理的專案，這些專案都十分創新，但是本質上更為迭代取向。這種安排為團隊帶來新資金，讓它有本錢去追求那些風險更高、更具革命性的創新，從而同時滿足Ajax的目標與團隊的抱負。

所有這一切的達成，都正值康蒂思從卡地納健康集團分拆出來的複雜過程中，包括簽訂200多項服務轉讓協議、在90多個國家／地區執行退場協議、管理4,000名員工，以及聘用數百名新員工，還有建立新基礎設施與供應鏈。創新策略的建構與分拆業務的執行如果全部交由同一個管理團隊同時進行，那會是極其困難的任務。

抵擋破壞的防護盾

我們已經說明成長驅動器模式如何在穩定的產業啟動成長。不過，現存企業面臨破壞性的挑戰時，這個模式也可以做為生存策略。電影業就是一個典型的例子。

不斷攀升的製作成本、串流服務業者與傳統業者面臨的財務壓力，還有人工智慧（AI）工具的運用，都在大幅改變這個產業。在一個出了名難以準確預測哪些節目和電影會一砲而紅的產業裡，串流業者運用蒐集顧客數據的能力以推出新產品，而現存片廠卻缺乏這項利器。串流業者本身則身陷激烈的市占率競爭，此外還要面臨因業者數量激增、內容層級混淆而產生的顧客困惑（customer confusion）問題。

好萊塢的高層和獨立電影導演一致認為，這個產業的創新模式問題重重。大型片廠（也就是「主流影業」）已經失去優勢，趨向製作風險較低但是從藝術角度來看可有可無的續集和翻拍片。同時，串流服務業者的內容部門已經排擠許多創新的獨立電影製片。2010年之前，大約80％的獨立電影（成本通常低於200萬美元）都能獲利。然而在2023年，娜歐米．麥克道格．瓊斯（Naomi McDougall Jones）和麗茲．瑪納席爾（Liz Manashil）的一項研究顯示，在串流業者的營收共享與發行模式進逼下，這個數字已經下降到接近20％。 隨著產業的轉型與新結構的出現，採取成長驅動器模式可能是成功之鑰。以藝術片廠布倫屋製片（Blumhouse Productions）為例，這家恐怖電影公司所採用的就是這個模式的一種版本。2014年，它找到環球影業（Universal）合作，針對它納入產品組合的電影，挹注製作、發行和行銷的資金。環球影業提供布倫屋缺乏的營運與財務後援，雙方簽立一項為期10年的協議，每年拍攝15部影片，其中5部為500萬美元，其他為300萬美元或以下。

布倫屋成為實質的加速器，製作創新電影供環球影業發行和行銷。領導這個加速器的導演對創意握有完全的控制權，並在預先安排的預算下工作。它的電影製作成本遠低於一般電影。走中道的創新路線締造豐碩的成功果實：布倫屋每年出品十幾部電影，每部成本都不超過1,200萬美元，而且有像《逃出絕命鎮》（Get Out）、《國定殺戮日》（The Purge）等屢創全球票房佳績的熱門片，進帳高達數億美元。它的低預算模式讓它在低成本恐怖類型電影取得成功，不過《黑色黨徒》（BlacKkKlansman）和《復仇真相》（Vengeance）等熱門電影也展現出這個模式廣泛應用的潛力。

國防產業救星

這種模式具備推動整個產業成長的潛力，而且不必從根本改變產業內大型企業的結構。以國防產業為例，這個領域開發創新的成本，段位高於醫療科技不知凡幾：一項新類型醫療科技裝置的開發成本約在2,500萬至2億美元之間；而F-22猛禽戰鬥機的製造成本約為1.5億美元，外加整個生命週期至少1億美元的運行成本，而這些都還不包括投入研發的數十億美元。

許多觀察家都承認美國國防工業缺乏創新。國防「獨角獸」公司（估值10億美元或更高的新創公司）數量有限，但是不斷在成長，Palantir和SpaceX就是兩個例子，但是兩者也都生產對私部門很重要的科技。國防新創公司通常會凋零在所謂的「死亡谷」，也就是為期超過兩年、無法期待有任何收入的政府收購過程。風險趨避的收購官員經常會回頭找老牌公司。同時，根據麥肯錫的報告，國防承包商的「6大巨頭」在2020年的研發支出平均只占營收的2.5％，略低於占國家安全預算4％的研發經費。

美國國防部啟動100多個孵化器與加速器以刺激創新，包括國防創新單位（Defense Innovation Unit）、AFWERX和NavalX，但是雷聲大雨點小，結果只落得「創新劇場」之名。史丹福大學戈爾迪之結國家安全創新中心（Stanford Gordian Knot Center for National Security Innovation）共同創辦人史蒂芬．布蘭克（Steve Blank）在國家安全線上論壇「暗礁之戰」（War on the Rocks）寫道：「五角大廈原本就對新創公司、商業公司保持距離，而這種關係又因為它對商業創新生態系統如何運作嚴重缺乏理解，以及對其能力缺乏想像而進一步受阻。」

採用成長驅動器模式可以大幅改變這個產業。國防創新資歷優良的團隊所領導的加速器，可以與新創公司或獨立工程團隊合作，交付高成長創新。主要投資人可以是政府（身為買方）、國防承包商6大巨頭之一（身為供應商），或是兩者的組合，與諸如KKR的主流投資機構聯手。這種方法可以加速創新步調，同時運用現有的產業結構——這是美國維持戰略優勢的重要考量因素。隨著競爭對手國迅速增加軍事科技投資，美國承擔不起為了追求新構想而破壞整個國防工業的後果。

成長驅動器模式運用企業的能力，藉助創新人員的創造力和敏捷，打開營收新來源。現有企業發展出可存續的創新能力，不必再依賴成本高昂而不確定的併購計畫來推動未來的成長。高階主管可以有更佳的立足點發展公司策略。投資人可以創造更高的價值。創業者也得到賦權，能夠專注於創新。此外，社會本身則能受惠於新就業機會的創造、資源利用效益的提升，以及改善每個人生活品質的創新產品。

“成長驅動器模式運用企業的能力，藉助創新人員的創造力和敏捷，打開營收新來源。

文章來源：哈佛商業評論 8月號