新創公司不斷搶進市場，老牌公司卻因為不喜歡冒險，也不想砍掉穩健的事業，而陷入危機。本文提供一套可以兼顧既有事業，同時還能創新的3階段做法：和內外伙伴建立創新專案、加大投資力道、快速擴大規模。

攝影／喬恩．米利Gjon Mili

在市場熱捧生成式人工智慧（generative AI, gen AI）和綠色科技新創公司的成功之際，許多專家敦促老牌公司仿效它們，投入激進的創新，也就是搶在別人之前，先破壞自己。但對許多老牌公司來說，這個策略根本不可行。它們的股東不喜歡冒險，也不想殺死金雞母。結果，大企業最後往往傾向漸進式創新，反而更容易遭到顛覆。

老牌公司不必陷入這個困境。相反地，如果管理得當，創新流程既能善用、也能改造公司的現有營運。

本文觀念精粹

問題：許多老牌公司都立志開發激進的創新，也就是搶在別人之前，先破壞自己。然而，它們雖然擁有各種能力和資源，卻難以成功創新。

發生原因：大公司並不是專為大膽的計畫而存在。它們的股東不喜歡冒險，也不想殺死金雞母。結果，公司最後往往傾向漸進式創新，反而更容易遭到顛覆。

解決方案：和新創公司或內部創業者合作建立專案組合，並悉心加以培育，直到這些專案成功的機會變得明朗為止。一旦新事業開始起飛，就要迅速加強投資力道。

大公司擁有廣泛多元的能力和資源，可以分享給創業型伙伴或是內部的創業型經理人——他們都有各種突破性產品和服務的構想。大公司可以建立一系列專案，並悉心培育每個專案，直到它成功擴大規模的機會變得明朗為止。這有助於老牌公司在原有領域維持創新的領先地位，並且進一步擴大到新領域，同時大幅提高創業型伙伴（或內部創業型經理人）的成功機率。

但是正如我們接下來要說的，這種做法複雜而細致，需要審慎的管理。為了說明企業可以如何有效運用這種做法，我們將借鑑過去研究歐洲公司阿特拉斯科普柯（Atlas Copco）、Enel和安百拓（Epiroc）等十幾家大型多國籍公司的經驗而得到的啟示。我們發現，它們的創新流程包含3個基本階段：探索、投入，以及擴大規模。以下依次探討每一個階段。

探索：尋找你的新創公司

創新者往往花費數十年光陰處理艱巨的挑戰，並將未來願景轉化為現實。其中有許多努力都以失敗收場；只有一兩項會改變世界。新創公司注定會踏上這段旅程。在創投資金的支持下，它們有自由、也有資源，可以專心追求自己的抱負。只要預期的報酬值得冒險一試，它們願意承擔失敗的可能性。

遺憾的是，這種模式不適用老牌公司的管理階層和利害關係人，因為這些公司的存在目的是要可靠地提供現有商品和服務，並隨著顧客偏好來調整自己。公司治理和資本控制就是為了確保這一點而存在。

由於這些限制，許多老牌公司只能採取有限的創新策略：專注於現有事業的漸進式改善，或是只和一兩家志同道合的伙伴協作，追求一個小小的抱負。這種做法可能很危險。不妨想想百視達（Blockbuster）在2000年有機會以5,000萬美元收購新興的DVD郵寄服務公司Netflix時發生的事。它之所以斷然拒絕收購，是因為沒能預見消費者決定購買家庭電影娛樂服務，不只是一時衝動想看熱門影片而已。4年後，百視達試著推出自己的DVD郵寄服務，卻沒有成功，最後在2010年聲請破產。

我們研究過的老牌公司在創新旅程的第一階段遵循以下3種做法，避免走上百視達的命運：

建立多重伙伴關係。企業應該為各種未來情境做好準備，並和新創公司一起進行大量實驗。許多老牌公司的突破，都是來自於它們和創業型公司的協作。輝瑞（Pfizer）與生技公司BioNTech合作推出的Covid-19 mRNA疫苗，以及微軟（Microsoft）支持的OpenAI的生成式AI，是兩個有名的例子。

“企業應該和新創公司一起進行大量實驗。許多老牌公司的突破，都是來自於它們和創業型公司的協作。

這些伙伴關係要發揮作用，老牌公司必須為年輕的公司創造價值，例如協助測試它們的發明，或者允許它們接觸自己的客戶；此外，也必須保留權利，只要它們成功，自己就可以分一杯羹。例如，大公司可以邀請新創公司擔任供應商，或是取得優先投資新創公司的權利。聰明的老牌公司通常會支付新創公司服務費用，但不會大手筆進行早期股權投資。這種做法也適合新創公司，因為爭取到大客戶可以幫助它們獲得創投資金。重要的是，老牌公司每一筆投入的規模，都不應該排擠與其他伙伴的合作。

為了尋找前景看好的構想，義大利能源巨擘Enel設立創新中心並安排各種活動，與世界各地的新創公司和小公司接觸。Enel每年參加約200次概念驗證測試，涵蓋的專案遍布能源產業的整條價值鏈。但它不參與這些專案的早期階段股權投資，以便專注於事業的成果。

關於本文藝術作品/ 喬恩．米利（Gjon Mili）是頻閃攝影、定格攝影、快速連拍技巧的開路 先鋒，他利用這些技術將多重曝光捕捉於同一格畫面。他描繪運動 的方法促使他和畢卡索（Pablo Picasso）協作，由畢卡索以光做畫， 完成本系列作品，並刊登於1949年的《生活》雜誌（Life ）。

這家公司在2018年透過Enel歐洲創新中心（Enel Innovation Hub Europe），找到拉脫維亞的新創公司Aerones，它利用自動化科技和機器人，執行風力發電機的維護作業。隨著風力發電機的高度加倍，發電能力也增強，但維護起來更加複雜和危險，作業人員需要有一個方法可以更安全、更有效率地處理這項任務。同年稍晚，在Enel綠電訓練營（Enel Green Power Bootcamp）期間，Enel開始和Aerones規畫進行概念驗證測試。測試成功之後，Aerones在2021年開始營運。到2023年初，Aerones在Enel之外，也取得3,000萬美元的成長資本，不但使Enel打消疑慮，相信它會是常年穩定的供應商，也幫助Aerones滿足激增的市場需求——預計到2028年，市場將會達到500億美元。Enel運用這家新創公司的解決方案，比起動用技術人員的傳統解決方案，檢查、維護和修理發電機的速度快上6倍、成本降低40％。它的成功鼓舞Enel開始在各項作業廣泛部署機器人科技，將這些科技運用於16,000種活動中。

有時創業型伙伴來自老牌公司的內部員工。便利貼（Post-it Notes）、PlayStation、Gmail和Amazon Web Services（AWS）都是有名的內部創新。AWS尤其值得一提。2003年，在亞馬遜（Amazon）服務6年的安迪．賈西（Andy Jassy）獲任命為這個新設事業部的負責人。AWS於2006年正式推出，提供簡單儲存服務（Simple Storage Service）和彈性運算雲端（Elastic Compute Cloud）等產品，迅速成長為基礎設施雲端運算領域的領導者，也是亞馬遜競爭優勢的核心和獲利的關鍵來源。賈西也因為這個單位的成功，最終在2021年底晉升為亞馬遜的總裁暨執行長。

設立創新中心。聰明的老牌公司會設立創新中心，協助創業團隊和公司的中階管理層、第一線搭上關係。例如，Enel的創新中心每年找出約4,000個潛在協作機會，而且如同前面所說，從中出現約200個概念驗證專案。不同於研發單位、加速器、孵化器通常將創新活動隔離在正規業務活動之外，創新中心則是專門將新構想擴散到組織各處。以新創公司Nozomi Networks為例，它的業務是提供網路安全給關鍵基礎設施。它的網路安全產品第一個版本，是從一個新穎的構想而來：透過監測正常網路行為和辨別異常來找出威脅。可是創辦人找不到願意試用的伙伴。2014年，在他們幾乎放棄之際，被引薦到Enel一家創新中心。中心安排他們在Enel一座義大利水力發電廠的遠端基礎設施上測試解決方案。經過這次試行，Nozomi得以對系統做出改進，然後將這些改進擴大規模，應用到Enel在世界各地的許多工廠。

培育內部創業型人才。單靠創新中心，無法在整個組織推動創新。公司也需要激勵營運管理階層和第一線去支援它。這就是為什麼瑞典的全球工業設備製造商阿特拉斯科普柯，會在經理人實驗新的商業模式機會時，大力提拔他們的原因。這種方法有助於公司養成具有內部創業本能的新一代領導人。

阿特拉斯科普柯培養海倫娜．赫布隆（Helena Hedblom），就是一個好例子。赫布隆原本擔任鑿岩工具事業部研發部門的物料經理，隨後一路晉升，成了研發副總裁，後來是集團內獨立公司阿特拉斯科普柯塞克洛克（Atlas Copco Secoroc AB）的總經理。她和其他的總經理一樣，對事業負起全部責任，因此面對許多和經營一個全球單位有關的創業挑戰，包括推動營運卓越與創新，以及達成困難的財務目標。最後她擔任阿特拉斯科普柯於2018年分拆出去的採礦設備子公司——安百拓的執行長暨總裁。她在這個角色任內繼續結合領導力與創新，督軍實現自動化採礦科技的多項突破，因而大幅提高安全性、生產力和成本效率。

投入：善用你的優勢

一旦一家新創公司取得突破，希望和期待就開始飆升。在這個時間，老牌公司常常開始重新思考自己的角色並增加投入，通常是大力投資或收購新創公司。雖然老牌公司希望確保自己不致於被競爭對手或其他新進者超越，但也需要注意，如果太快投入大量資金擴展新專案，可能會浪費資源，進而失去利害關係人的支持，無法實現創新。因此，我們有時將創新流程的這個階段稱為「不確定性走廊」。

聰明的老牌公司不會將投入視為非此即彼的投資決策，而是在審慎管理之下，逐步加深參與的過程。和新創公司合作時，老牌公司會從相對鬆散、不插手的關係，轉變為加強協作。在這個階段，它們會幫助這些小公司找到富有創意的方法，來消除障礙、準備擴大規模。

為了確定創新專案是否已經清除所有障礙，可以開始加強投資，老牌公司需要回答4個問題：

商業模式是否可行？老牌公司需要測試每一項創新，詢問：這項創新會做出什麼產品，我們要如何供應它的生產，以及如何從它賺取利潤？擁有Gore-Tex品牌的公司戈爾（W.L. Gore & Associates），面對新創公司Bionic Yarn就是這麼做的。Bionic Yarn採用新穎的方法，將可能進入海洋的塑膠（ocean-bound plastics）製成紡織品等級的再生聚合物。大部分塑膠是由這家新創公司和哥斯大黎加沿海社區合作蒐集而來。互相合作的戈爾和Bionic Yarn必須確保這些塑膠的來源和品質可靠；也必須找到一家製造商，能夠調整自家工廠，大規模生產新紡織品；還必須擬定一個市場策略，將它定位為優質產品，好為更高的價格背書，來支應額外的製造成本。今天，由再生紡織品製成的新型Gore-Tex黏合布料，其中有50％材料是由Bionic Yarn在哥斯大黎加的作業所提供，而戶外服裝品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）也已經開始在它的派克大衣（parka）使用這種紡織品。

“老牌公司需要測試每一項創新，詢問：這項創新會做出什麼產品，我們要如何供應它的生產，以及如何從它賺取利潤？

我們是否有一個生態系統可以支持成長？以產業規模推出一項創新產品，可能需要一系列互相配合的公司，包括零組件開發商、下游經銷商，以及服務伙伴。1990年代末，阿特拉斯科普柯開始研究能否為自家設備建立遠端監測服務，但配合的控制器和底層連線技術在當時還付之闕如。因此，這家公司和比利時一家新創公司Velleman協作，創造一款遠端控制器。不久，它又和義大利一家控制器製造商進行另一項實驗。這些協作促使阿特拉斯科普柯推出AirConnect，可以在機器停止運轉時，向使用者發送簡訊和電子郵件提醒。但這項服務引起的興趣相當有限：最後只有2,500台設備裝上AirConnect。不過阿特拉斯科普柯堅持不懈，和另一家比利時伙伴協作開發一項服務，可以透過全球定位系統（GPS），追蹤可攜式設備的位置，並監測它的電池電量和柴油量。所有這些實驗都幫助阿特拉斯科普柯為未來做好準備：2013年，它和一家電信伙伴簽訂全球漫遊合約，有助於它大規模部署新型遠端監測科技Smartlink。到2020年，阿特拉斯科普柯已經供應超過10萬台具有遠端監測功能的設備，讓大多數客戶都能使用這項服務。

客戶願意購買的程度如何？雖然依據歷史資料來推估預測，這種做法可能適用於成熟科技，但對新興科技來說並不可靠。所以繪製潛在客群分布圖，來找出哪些專案和伙伴關係需要優先考量，就很重要。老牌公司有能力做到這一點，相對於大多數新創公司而言是一項優勢，尤其是在B2B領域。安百拓是個典型的例子：它和Northvolt合作開發電動車和其他採礦作業設備使用的電池，有助於削減成本和碳排放。安百拓的產業經驗深厚，明白潛在客戶的規畫週期長達數十年，而且往往對資本投資採取保守態度。但它也知道哪些客戶可能會是早期採用者。安百拓和Northvolt已經能夠找出最願意將車隊電動化的客戶，而這包括改裝現有設備和購買新機器。安百拓把Northvolt的電池裝進自家設備，進而將自己定位為採礦作業電動化的首選賣家。

我們如何贏得其他利害關係人的支持？創新者往往缺乏信譽，無法說服心存疑慮的利害關係人和監管機構。老牌公司憑藉既有的品牌和聲譽，能夠良好應對這項挑戰。以復邁（Humira）為例，它是BASF Bioresearch和Cambridge Antibody Technology協作發現的新型全人源單株抗體（fully human monoclonal antibody）。2000年代初，老牌公司亞培（Abbott Laboratories）收購BASF，將復邁推向市場時，它是治療類風濕性關節炎的幾種單株抗體藥物之一。不過它卻陷入爭議，因為潛在的副作用很難和疾病的進程區隔開來。亞培團隊和病患權益團體合作，增進人們的認識並消除這個藥物的污名。當然這會帶來一些競爭風險，因為亞培的努力也會使消費者和醫療專業人士更願意接受競爭對手的產品。但此舉使復邁成為治療類風濕性關節炎的首選藥物。

老牌公司創新之旅的3大階段

新創公司基本上會全力推動一個構想，直到成功或失敗，老牌公司則是一開始就有專案組合可以進行實驗，再逐漸縮小範圍到前景最為看好的專案。一旦這些新事業開始起飛，老牌公司就必須做好準備，迅速進行大手筆的投資。

如這些例子所示，老牌公司的優勢在不確定性走廊中脫穎而出。但領導團隊在決定是否進行重大投資時，需要評估創新團隊是以高品質的見解和實驗證據來回答這4個問題，或是單憑市場的傳言。只有這個方法才能了解創新是否真的做好擴大規模的準備。

擴大規模：快速行動

一旦新創公司的商業模式變得可行，關鍵數量的使用者或客戶也明顯感到興趣，創新的採用往往就會急遽增加，而競爭者也會爭先恐後搶進市場。因此，老牌公司必須好好組織自己，才能迅速調動資源，快速擴大創新的規模。

在這個階段，唯一阻礙新創公司充分發揮潛力的因素是投資。其他阻礙可能還是會出現，但如果老牌公司現在不投入，風險反而比投入還高。遺憾的是，老牌公司在這個時候往往臨陣退縮，開始臨時拋出一些扼殺創新的問題和難點，使新創公司的領導團隊寸步難行。在下游成本高昂的研發密集產業，這種情況尤為常見，例如半導體產業的公司在投入大筆研發資金，並建立伙伴關係之後，馬上從尋求機會轉為規避風險。如果老牌公司在市場上還有成長空間，會更難抗拒這種轉向，因為相對來說，投資創新的風險看起來肯定更高。

在這個後期階段猶豫不決會造成延誤，最明顯的後果就是錯失成為市場領導者的機會。不太明顯但更為根本的缺點是流失人才。急於採取行動的年輕高階主管，可能等不及高階經理人下定決心，就跳槽到行動更快的競爭對手那裡。

有4項行動，可以幫助老牌公司的領導團隊避開擴大規模的阻礙：

把財務長拉進來成為直接的利害關係人。財務長做為股東利益的守護者，往往對投資創新抱持審慎態度。他們也可能不習慣根據創新指標，以及每日活躍用戶之類的領先指標來做決策。但如果一開始就把財務長拉進來參與對話，他們會更樂意接受這些指標，以及用於評估創新專案的質化資料。這麼一來，他們往往更傾向「善用資產負債表」來確保未來的競爭力。在安百拓和阿特拉斯科普柯，常常見到財務長很早就參與大專案，財務經理（business controllers）也很早就參與規模較小的專案。阿特拉斯科普柯成功收購一家重視環保的真空產品公司愛德華集團（Edwards Group），就是很好的例子。收購這家仍處於早期成長階段的創新企業，是由阿特拉斯科普柯的財務長漢斯．奧拉．梅耶（Hans Ola Meyer）帶頭進行。梅耶已經做足評估風險的準備，因為他不是在公司思考併購決策時才介入，而是早在公司開始測試真空事業的可行性時就參與。他對這項事業的了解讓他能夠在收購的風險和不收購的機會成本之間取得平衡。

向董事會提出保守的商業理由。正如新創公司必須向投資人提出商業理由一樣，老牌公司的執行長也需要向代表股東的董事會提出令人信服的論點，說服他們投資擴大新創公司的規模。這需要制定一些策略，以便善用現有事業及其競爭優勢，並防止現有事業遭到破壞。我們來更深入探討收購愛德華集團一事。在評估這個機會的初期，阿特拉斯科普柯的董事曾經表示懷疑；他們認為愛德華主要客戶的事業（半導體製造）有周期性，可能會造成銷售的波動。所以本文作者之一羅尼，時任阿特拉斯科普柯的執行長，最後在尋求董事會批准這項交易時，選擇向董事會提出一個溫和可靠的成長情境，而不是以更具臆測性的證據，描繪一個燦爛無比的前景。董事很滿意自己的憂慮得到重視，批准了收購案，而公司後來也利用這次收購急遽成長。

“正如新創公司必須向投資人提出商業理由一樣，老牌公司的執行長也需要向董事會提出令人信服的論點，說服他們投資擴大新創公司的規模。

提防差異化和綜效陷阱。老牌公司和新創公司伙伴，往往很難割捨那些無法擴大規模的產品或服務功能，也很難優先考慮速度而非成本綜效。一旦它們開始急遽成長，就需要避開這些陷阱。安百拓在2010年代中期，為它的採礦設備事業制定服務商業模式時，學會優先考慮規模而非「可有可無」的功能。例如，雖然有些完全客製化的解決方案在早期開發階段可能有幫助，但一旦進入擴大規模階段，安百拓就轉而提供可以在不同客戶之間複製的解決方案。阿特拉斯科普柯選擇給予服務事業自主權，以求它能快速成長，而這就表示它無法和公司的產品事業一起分攤成本。這項決策符合公司自1980年代以來採取的普遍做法，當時公司就是選擇將自己的結構劃分為不同的產品事業部。因此，創新專案不管是內部開發，還是和創業型伙伴共同開發，最後不是成為獨立的事業部或事業線，就是分拆出去。

找個創業者負責。創業心態對於推動創新和克服組織惰性極其重要。如果你已經和新創公司結成伙伴關係，它的創辦人顯然就是理想人選，尤其是曾經帶領新事業成長的人。如果新事業是由公司內部推出，向你提出構想的經理人就是可以考慮的人選，但這個人必須能夠激勵其他人共襄盛舉，而且深具創業精神。羅尼在尋覓領導人來發展阿特拉斯科普柯新設的服務子公司時，從一位年輕高階主管尼科．德爾沃（Nico Delvaux）身上找到這兩個特質。2009年，德爾沃獲任命為壓縮機服務事業部的總裁後，擴大實體服務事業的規模，然後是數位服務事業的規模，再後來成為建築事業領域的總裁。他最後擔任兩家多國籍公司的執行長。遺憾的是，企業內部很少有領導人能夠建立新事業，而不只是管理現有事業，這表示你可能必須向外尋覓人才。這並不容易，也很花錢，但往往必不可少。

正如我們前面所指出，要實現突破性的構想，大公司的角色舉足輕重。雖然老牌公司可能缺乏典型創業型公司的創意火花，但可以和它們結成伙伴關係。隨著這些創業型公司的發展，老牌公司可以審慎提高支持的力道，並設計一些專案來善用自己的資源，更符合客戶的需求。一旦新事業開始起飛，老牌公司有資本、資源和能力，讓它快速成長。雖然「快速行動，打破陳規」的創業口號，可能不適合老牌公司，但「彼此協作，迅速擴大規模」卻非常適合它們，也能釋放尚未充分利用的價值來源。

文章來源：哈佛商業評論 9月號