無論是提升領導力、強化員工績效、擴大導入AI，甚至改善組織文化，都須從改變員工行為做起。鑑於傳統培訓收效甚微，企業可以採用4T模式，鎖定單一行為並提出變革理論，在關鍵時刻及時介入，最後再測試方案，日積月累將有所成。

Illustration by Diana Bolton

從領導力和公平決策，到優異績效和AI採用率，幾乎每項職場挑戰的核心都牽涉到行為二字。但組織究竟該從何著手，才能影響員工的行為？多數人資和領導團隊都會直覺遵循一套模式：以教育和宣傳來告知與激勵員工，並提供培訓計畫來厚植他們的能力。從表面上來看，這似乎是萬無一失的策略。畢竟，一旦大家知道變革對自己有益，而且又培養出實現變革的能力，那麼變革就一定會出現。

遺憾的是，現實的進展往往並非如此，於是資源遭到嚴重浪費，也錯失帶來改變的機會。在一份2012年的初步研究報告中，研究人員指出，美國企業每年投入1,642億美元到員工訓練和教育中，但多數企業並無法將這筆巨額投資轉化為個人行為變革或是組織績效提升。

過去5年來，我們與本文其中一位作者埃佛創立的行為科學顧問公司MoreThanNow，以及來自哈佛商學院、哈佛甘迺迪學院（Harvard Kennedy School）、艾克斯特大學（Exeter University）和芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）的多名學者（包括本文其中兩位作者奇拉茲和張），一直致力於設計與測試另一套不同的模式。這包含與阿斯特捷利康（AstraZeneca）和英國全國建屋協會（Nationwide Building Society）等組織並肩合作（下文將分享相關研究成果）；在《科學》（Science）和《管理學刊》（Academy of Management Journal）等期刊上發表論文；以及在真實世界中對員工和組織產生可供檢驗的影響力。我們將這種做法稱為「4T模式」，以下將進一步分享該模式的重點，並討論幾個實際運用該模式的實驗。

4T模式

4T模式是一套科學的行為變革模式，包含4個步驟。首先，要選擇鎖定（target）一個特定行為、決策或結果；第二，提出一套變革理論（theory）；第三，設計一個及時（timely）的介入方案；第四，充分測試（test）該方案是否有效。

1. 鎖定一個特定行為、決策或結果

在這個模式中，行為鎖定是最簡單、但也最困難的環節。簡單的點在於，我們有數十種、也許甚至數百種與特定文化目標（如創新、包容或高績效）有關的行為可供選擇。困難的點則在於我們必須果斷地優先選擇一個或幾個影響力最大的行為，而且最好要運用你的數據基礎設施，從中得出重要的觀察，然後提出你的假設。一般來說，這個步驟最好是與行為科學家和人力分析團隊合作，他們在我們與人資團隊共事時也經常發揮重要作用。

2. 提出一套變革理論

一旦找出你有意改變的行為，下一步就是提出一套如何改變該行為的理論。這往往是一個迭代的過程：與利害關係人及員工溝通，找出哪些既有因素阻礙他們改變，並檢閱有關行為變革的科學文獻，從中尋找想法或靈感。這個步驟很少有捷徑，你必須跟醫生一樣，自己做出診斷。

3. 設計一個及時的介入方案

在我們的模式中，及時是一個顯而易見、卻很少被使用的原則。一旦你鎖定某個行為並提出變革理論，必須在關鍵時刻設計並執行你的介入方案；而所謂關鍵時刻，是指員工還有機會採取行動之時。這可能代表你要在員工手邊有AI工具可以嘗試時鼓勵他們使用；在主管思考績效評分時改變他們對績效的看法；或是制定簡易的指引，方便主管平常與直屬部屬談話時參考運用。

4. 測試你的方案

到了這個步驟，我們已經鎖定優先要改變的行為、提出如何改變該行為的理論，並且確定付諸實行的時間和地點。現在，是時候測試你的介入方案是否真的會帶來改善，或是在眾多方案中，哪一種方案真的會帶來改善。我們建議盡可能採用隨機對照試驗，以便準確評估介入方案對你關心的成果會造成什麼因果影響。

實戰案例

無論組織規模大小，也無論業務挑戰的性質，你都能採用4T模式來改變行為。以下我們分享3個我們合作企業的典範案例。

1. 減少一家全球電信與工程公司的偏見

組織希望降低決策過程中的偏見風險，這種想法很合理，但常見的訓練方法已經證實多半無效。2022年，我們與一家全球電信與工程公司合作，並在艾克斯特大學和哈佛甘迺迪學院的同仁協助下，設計一套比傳統偏見訓練更有效的方法。這家公司的據點遍布百餘個國家，員工超過10萬人，其中75％是男性，因此他們特別希望聘雇更多女性和外籍員工，讓公司人力變得更多元。

依照4T模式，我們首先鎖定一個要改變的決策或行為。在此案例中，我們選擇一個極易受到偏見影響的決策過程：用人主管是如何從一堆履歷中挑出人選，邀請他們參加面試。接著，我們提出的理論奠基於一項研究成果：凸顯多元性有助於提升決策的公平程度。為了追求及時性，我們選擇的介入時機是主管已經為團隊設立新職位並開出職缺，但尚未審閱應徵者寄來的申請文件時。然後，我們藉由現場實驗來測試介入方案是否有效：實驗組的主管獲邀觀看一段7分鐘長的訓練影片，而對照組的主管則維持平常的聘雇流程，並未觀看影片。

綜覽10,000多個職缺，我們設計的訓練方法讓主管選擇邀請女性來面試的可能性提高了12％。在考慮求職者的國籍並鎖定那些跨國求職的族群後，這個訓練方法讓主管選擇邀請非本國籍應徵者來面試的可能性提高了13％，最終錄取這些應徵者的可能性更上升20％。

當然，傳統偏見訓練的願景弘大，絕非這類短期的聘雇介入方案所能替代，但這項介入方案確實提供了一份指南，要是企業能夠有系統地運用，就能在員工生命週期的各個階段做出更公平的決策。

2. 改善阿斯特捷利康的聘雇體驗

2025年，我們與阿斯特捷利康合作設計了一整套的具體介入方案，希望能改善他們整體的聘雇體驗。我們針對幾個有效的人才吸引訊息進行測試，結果發現用來形容公司的詞彙，會顯著影響誰會選擇來應徵。前面提到的偏見減少研究，也讓我們鼓勵主管在聘雇的履歷篩選階段抱持更開放的態度，結果再一次發現我們的確能影響決策過程，改變誰能進入聘雇的下一個階段。最後，我們深入研究如何為面試者營造一個舒適友善的環境，好讓他們能發揮最佳水準，也讓阿斯特捷利康可以做出精準的聘雇決定，進而提升公司業績。

在面試環節中，我們特別聚焦於用人主管在最初幾分鐘的行為。他們可以說些什麼，來歡迎面試者，並舒緩他們的緊張情緒呢？在阿斯特捷利康的案例中，我們4T模式的「鎖定」和「及時」原則非常清楚，但我們的變革理論是什麼呢？我們透過一場1,200多位面試者參與的實驗，來測試比較不同的構想：是點出「進到面試階段已是重大成就」來增強信心比較好？還是點出「緊張是任何評估過程都會出現的正常可預期現象」比較好？又或者我們應該強調阿斯特捷利康重視獨特經驗與挑戰現狀，好讓大家能自在地展現真實自我？

結果顯示，最有效的方法是將緊張情緒視作正常現象——這項精準鎖定且及時的介入方案，順利讓應徵者在面試中感受到更友善、更自在的氛圍，也就更容易展現自身潛力。我們正將此介入方案與另外3項介入方案結合，希望全面改變阿斯特捷利康的主管在整個人才聘雇體驗中的行為。

3. 改變英國全國建屋協會的組織文化

我們的4T模式除了非常適合組織內部的各種決策過程（包括聘雇、績效和獎勵等），也很適合用於企業價值和文化特質等較宏觀的議題。英國全國建屋協會在2025年重新推動包容性策略時，正是運用4T模式來處理這類議題。雖然他們反覆宣示自己重視包容性文化，但他們也想要鼓勵各級主管落實包容性策略提到的具體措施，確保口頭宣示能夠轉化為實際行動，最終為團隊創造更良好的工作環境。

這項挑戰本身便具備了及時性，因為我們介入方案的執行時機集中在各級主管被要求採用新包容性策略之際。此外，為了讓我們的行動要求更能鎖定目標，我們也請主管後續與其團隊進一步討論包容性的做法，以及更良好的工作方式。接下來，則是要構思出一套變革理論，來實現包容性文化。

長期以來，我們觀察到許多組織往往會用「我們是誰」（Who we are）來向員工推廣自身的企業價值觀，背後的想法可能是這會創造出一套社會規範，讓員工的日常行為有所依循。但是，這種靜態的表達方式會不會反而導致大家安於現狀？我們不禁思索，若將包容之類的價值觀定位成唯有積極追求才能實現的目標，會不會更好呢？

為了測試這個想法，我們以不同方式向全國建屋協會3,000多名主管推廣包容性策略，結果發現我們的理論正確無誤：若主管接收到更具追求性的表達方式「我們知道自己還能做得更多」，更有可能認真與團隊討論包容議題，而團隊成員也就更有可能表示，主管打造了一個員工可以安心提出疑慮的環境。而且更出乎意料的是，這些團隊也表示，整體的投入度指標獲得提升，包括他們在全國建屋協會工作的滿意度亦是如此。

步步為營

近年來，我們愈來愈常聽到領導人質疑傳統的行為變革方式。他們逐漸意識到，推出更多的訓練和提升員工投入度的活動，並不會帶來實質明顯的進步。我們提出的4T模式為職場行為變革提供一套可靠的替代方案，而且這個模式已經在許多大型組織（包括本文提到的合作伙伴）成功通過測試。

這個模式的步驟雖然簡單，但運用起來需要智慧和全心投入。當你鎖定某個行為時，要放下自己「一次能改變所有事情」的幻想。只要每次改變一點，日積月累，這個模式就能發揮最好的效果。此外，構想所依據的變革理論也不會輕易出現，你必須徵詢利害關係人、分析組織數據，並查閱相關主題的既有文獻，進行深入診斷才行。若你要設計及時的介入方案，也務必要把方案融入到日常體驗和決策過程之中，而不是安排一些只為自己方便的活動或宣傳。

當然，你最後還要實際測試介入方案的影響力。只要證明介入方案確實發揮預期效果，你就能把4T模式擴大應用到 更多的職場挑戰，或是及早修正原本的方向。屆時，你就能為成千上萬名員工和團隊帶來有意義的變革，並向利害關係人證明變革確實出現。最後這一步，將會讓一切努力都變得有意義。

文章來源：哈佛商業評論 4月號