創新日益仰賴跨部門合作，甚至須與其他企業合作；但伙伴各自的目標、利益、工作方式未能同調，導致協作困難，創新也就難成。要解決問題，企業必須尋覓擅長搭橋連結的領導人，由他們挑選合適伙伴、居中轉化差異，有效整合各方工作。
關於本文藝術作品／米羅斯拉夫．弗爾札拉（Miroslav Vrzala）的系列作品〈膨脹〉（Inflation），拍攝紐澤西州熱氣球節（Festival of Ballooning）熱氣球充氣膨脹的場景。
創新愈來愈有賴於合作。隨著複雜性與專業化的程度日益提高，加上AI等技術重塑工作流程與產品組合，現在已經沒有任何單一團隊或公司能夠掌握所有必要的能力、工具或權限，讓構想從原型邁向規模化。一位高階主管就告訴我們，組織必須「合作，否則就滅亡」。然而，共同掌舵本就是難事。創新計畫愈需要跨團隊、跨公司協作，也就愈容易因為實現計畫之用的合作關係崩解，而造成停滯，甚至失敗告終。
本文觀念精粹
問題所在：創新要成功，愈來愈有賴於協作。有太多突破性的構想無法擴大規模，是因為跨界合作陷入停滯，而停滯的原因就在於各方的優先事項不同、誘因不一、彼此又缺乏信任。
解決之道：要克服這些障礙，關鍵在於一種特定的領導能力
得到的回報：組織若能找出、培養與支持銜接者，就能更快將前景看好的創新從原型轉化成實際成果，比競爭對手更快推出顛覆性的解決方案，滿足快速變化的顧客需求。
以莎拉經驗為例，這位深具潛力的人才得到任命，要在一家大型消費品公司領導一項備受矚目的成長計畫。（為方便說明，以下故事是從我們的研究綜合而成。）她的團隊成員是一群企業策略專家，以及尖端的數位與AI人才，共同打造了一款前景看好的新產品原型，測試結果也相當亮眼。經過3個月努力不懈，莎拉團隊自豪地將產品移交給IT、行銷與其他部門的同事來付諸實踐。然而，這些團隊卻遇上了困難。這項產品使用的先進技術堆疊與公司既有舊系統並不相容；預計要服務的客群對公司也很陌生；還有幾位業務領導人擔憂這項創新幅度太小，恐怕很難在快速發展的市場站穩腳跟。雖然莎拉團隊和全公司都砸下大量心力，但這項曾經看來前途無量的計畫，似乎就要黯然收手。
像這樣的失敗，我們已經看過不知凡幾。究其原因，要讓創新擴大規模，各方必須相互協作，但他們又有不同的優先事項、能力與限制。例如，公司鼓勵新產品團隊進行實驗；法遵部門優先重視依循法規要求；IT部門在意運作的穩定；高階主管則要看到令人信服的商業理由。而若是與外部伙伴協作，差異甚至更大。在新創公司看來，時間就是金錢，萬事應以速度為先。但與新創公司合作的大企業則是重視可靠性，步伐更加謹慎，以求降低風險。
事實上，每當我們詢問高階主管，究竟哪些原因妨礙他們推出新的產品與服務，或應用新技術來提升效率或增加營收，他們總會提到跨越組織邊界的合作有多麼痛苦。讓不同伙伴一起合作，最多也就是彼此折衷或達成妥協，成果可能普普通通。而在最糟糕的狀況，則是伙伴之間的分歧難以化解，最後引發深層的衝突、僵化的政治鬥爭，減緩動能，也使信譽受損。機會白白流失，投入的心血也付諸東流。
為了解決這些問題，領導人常常過度依賴正式的組織架構。他們會指派專責的專案經理與跨職能團隊，或是成立創新實驗室來協調跨界的協作。另外也會投入大量時間，與外部合作伙伴訂定各種智慧財產權協議與其他治理合約。然而，所謂創新，基本上就是要所有參與者（並非只有提出構想的人）一起實驗與學習，而這些活動本來就要冒險。但人們不會和不信任的人一起冒險；領導人如果從組織架構著手，就無法創造必要的社會連結，也就無法贏得信任。
但還有另一種選擇。我們研究那些成功創新的公司，發現一種特別的領導力，我們稱之為「銜接」（bridging），它能夠有效推動跨界協作。〔我們最初是在〈塑造傑出領導人的關鍵條件〉（What Makes a Great Leader? 本刊2022年11月16日數位文章）簡介銜接者概念。我們的著作《才華規模化》（Genius at Scale, HBR Press, March 2026）對這個角色有更完整的討論。〕銜接者擁有強大的情緒智慧與情境智慧，能讓合作伙伴相互信任、影響與承諾，而這正是推動創新不可或缺的條件。
如果莎拉（我們前面介紹的合成角色）開始像銜接者那樣領導，她的故事或許就能有美好的結局。以下是可能的發展：莎拉將團隊成員安排到IT與行銷團隊。他們直接與這些團隊的同事合作，因而了解各團隊的工作範疇，像是IT團隊過去整合新技術遇過哪些挑戰，行銷團隊又需要哪些新能力才能滿足新顧客的需求。莎拉也開始向上管理，找出重要的高階領導人，定期與他們會面，報告競爭對手的最新數據。在這些會談中，她積極爭取IT與行銷團隊需要的資源，如培訓他們使用新的UX工具。這些人脈經營發揮卓越的效果：莎拉與團隊能將產品上市任務拆解成各項子任務，更能配合行銷與IT團隊的營運模式。莎拉也用高層能夠理解的語言來解釋專案目標：滿足持續變動的顧客需求，同時也減輕IT與行銷團隊的擔憂。最重要的是，透過這些努力，莎拉與團隊贏得同事與高階利害關係人的信任與支持。最後，產品成功上市，而莎拉的銜接領導力，也成為未來創新專案的標準。
我們幾位作者加起來，已經累積長達數十年的研究與實務經驗，讓我們明白卓越的創新領導人具備哪些特質，也親眼見到許多不合標準的領導人。我們發現，組織若將銜接者放在關鍵的創新領導職位，就更有可能迅速擴大新構想的規模。這是因為銜接者發揮3項關鍵的功能：慎選伙伴、跨界轉化，以及整合各方不同工作。然而，擁有這種重要類型領導人的企業實在少之又少。我們將在本文一一詳述銜接者發揮的功能，點出銜接者需要的技能，並探討企業應如何培養與支援銜接者。
銜接者的工作
慎選伙伴、居中轉化及整合各方工作，並非各自獨立、先後有序的步驟。銜接者會在整個創新過程靈活來往3項活動之間。
銜接者透過這些活動建立起來的關係非常重要，能夠讓伙伴願意冒險、並投入時間與精力在原本核心職責之外的工作。具體而言，銜接者擅長推動以下面向：
慎選伙伴
銜接的第一步，在於選擇與吸引適合的伙伴，也就是那些在整個創新過程不可或缺的利害關係人。這除了指那些具備關鍵能力者，也包括能提供必要支援或認同的人。
銜接者會建立廣大多元的人脈，以供日後使用。他們還在探索階段時，通常會撒出一張大網；等到計畫明確後，就會進一步鎖定目標。舉例來說，要測試新產品構想時，他們會運用自己的人脈，看看是否有在製造業具備數位雙生或物聯網設備經驗的人，因為這些先進製程的要素，是實現新解決方案不可或缺的條件。有時銜接者會意識到，必須拓展外部人脈才能達成目標，但當下還不確定需要哪些外部伙伴。在這種時候，他們可能會採取公開徵集的做法，如成立加速器計畫，發掘那些技術能與自家企業互補的新創公司或大學研究實驗室。
銜接者會在建立關係的過程中審核潛在伙伴：詢問他們的目標與需求，找出彼此契合或有所衝突之處。但唯有等到伙伴足夠信任銜接者，願意表達他們真正在意的考量（包括風險承受意願），銜接者才能做出準確評估，最終也讓伙伴真心投入，在專案上共同創新。
銜接者贏得這種信任的方式，就是透過深入聆聽。對話時，他們會試著從合作伙伴的角度來看問題，也會用對方的語言來溝通。舉例來說，就算銜接者本身精通技術，若他要取得一位企業利害關係人的支持，但對方不像他那樣熟悉技術，銜接者就會避免使用技術術語，而用生動的故事來解釋商業理由，直接鎖定利害關係人的優先事項。銜接者會假設合作伙伴都是帶著合作的誠意，也會對利害關係人抱持同理心，明確點出這項合作關係可能帶來怎樣的成本與風險。（請參閱邊欄「銜接者的關鍵技能」。）
像這樣維繫伙伴的參與，是一項持續進行的工作。銜接者不會只在新需求出現時才招募新伙伴，而是整個過程都會積極維持伙伴的承諾與投入。銜接者的一大難題，就是要判斷何時有足夠的信任可以採取行動。
讓我們以拉佳．阿爾．馬茲魯伊（Raja Al Mazrouei）在杜拜國際金融中心（Dubai International Financial Centre, DIFC）精心選擇的合作關係為例。阿爾．馬茲魯伊（後來成為DIFC Fintech Hive的執行副總裁）負責推動一項加速器計畫，將金融科技新創公司引進該地區。她的目標是確保老牌金融機構具有世界一流水準，以保障杜拜未來做為金融中心的地位。
阿爾．馬茲魯伊與團隊找出3個關鍵群體，它們需要互相合作，才能達成這項目標。第一是本地金融機構，能夠有效贊助新創公司，進而取得創新的解決方案；第二是新創公司，能為該地區帶來前景可期的新技術與商業模式；第三則是DIFC的監管機構，能夠打造必要的法律架構，協助客戶測試解決方案。阿爾．馬茲魯伊的團隊很清楚，要讓這些伙伴一起推動創新，是一項艱鉅任務。採用創新的解決方案總是有一定的風險，而金融機構與監管機構會規避風險，也是不難想像。至於新創公司，面對那些規模更大、官僚習氣更重的企業，通常也無意迎合它們的步調。而且，新創公司與金融機構常常將彼此視為潛在的競爭對手，對合作存有戒心。
為了克服這些障礙，阿爾．馬茲魯伊的第一步，就是先去了解每位利害關係人會感到興奮與擔憂的事項。在杜拜，她與團隊安排與超過20家老牌金融機構的長字輩高階主管進行一對一面談。阿爾．馬茲魯伊詢問這些領導人的策略重點以及他們對金融科技的看法，傾聽有何共同之處與挑戰。她的團隊則是提供一份獨家的標竿分析，評比全球及該地區的金融科技，好讓這些高階主管了解金融科技的各種可能性，也讓他們意識到採用新技術的急迫性。
阿爾．馬茲魯伊從這些對談取得深入了解後，運用自己的人脈，從世界各地招募新創公司，並認真傾聽各家創辦人如何描述他們的公司，以及需要從加速器計畫取得哪些資源。而且，雖然許多創新人士往往事後才想到監管機構，但阿爾．馬茲魯伊與團隊從一開始就與這些機構進行溝通。團隊除了分享自己在新興金融科技領域的心得，也積極傾聽監管機構對數據隱私和法遵方面的擔憂。最後，他們共同打造出一套全新、而且適合新創公司的測試許可制度。
歷經數月的精心篩選，以及與各方的積極溝通，總共有11家新創公司加入首屆的加速器計畫。（遴選委員會是由金融機構組成；監管機構雖然出席會議，但並未投票，以避免利益衝突。）自此之後，Fintech Hive已經發展成中東地區同類計畫的佼佼者。而要說到阿爾．馬茲魯伊身為銜接者究竟發揮怎樣的影響力，一位執行長的證詞或許說得最清楚；他談到自己在參加一場由阿爾．馬茲魯伊團隊安排的新成員說明會時，感受有多麼訝異。在會議上，各家贊助商（金融機構，原本該是他的直接競爭對手）竟然就「圍坐在同一張桌子旁，坦誠分享他們採取什麼策略，〔來取得必要的資源〕，革新國家的銀行環境。」
居中轉化
銜接者很清楚，各方伙伴的優先事項、優勢與風險容忍度並不相同。這些層面的差異常會帶來誤解與營運上的摩擦，可能是線索解讀錯誤，無法正確了解某方為何對某項議題不斷施壓，也可能是在時程或目標上出現實質差異。為了避免衝突，並解決無法避免的衝突，銜接者會居中轉化各方差異，進而建立共識。
銜接者並非單純緩解不滿，他們還會嘗試找出並解決問題的根源。他們不會盡量縮小差異，而是透過對話凸顯差異，並確保各方都能了解所有伙伴的情境，以此降低誤解背後意圖的可能。銜接者需要有策略地說故事，好讓利害關係人能夠具體想像未來的機會。而這種做法也對技術專家與非技術伙伴的合作大有助益：技術專家能夠輕鬆理解技術的可能性，但非技術伙伴則需要有人說明這些可能性對他們業務的影響。
銜接者知道，要說服他人接受新構想，除了理解他們說的話，也要了解他們的價值觀、恐懼與動機。只要明確找出背後的動機與恐懼，銜接者就能把原本的營運問題轉化成共同解決問題的契機。
以蓋瑞．里昂斯（Garry Lyons）為例，在萬事達卡（Mastercard）收購他的金融科技新創公司Orbiscom之後，他也加入了萬事達卡。身為研發部門的執行副總裁，他成立萬事達卡實驗室（Mastercard Labs），負責為公司開發突破性的技術。他身為銜接者，很清楚自己必須積極引導同事，讓他們在當時仍然保守的核心業務領域進行創新，否則他們不會接受實驗室研發的產品原型，也不會擴大它們的規模。
為了激發同事的想像力、並營造急迫感，里昂斯將新興技術的可能性轉化成同事能夠理解的語言。他把實際的產品原型帶到董事會與投資人大會上，具體說明雲端、區塊鏈、代幣化等新興技術，畢竟這些技術對許多人來說，就和抽象的技術概念一樣。使用智慧手錶與數位自動販賣機的實體原型機，里昂斯引導萬事達卡的同事與投資人走一趟沉浸之旅，體驗數位支付的未來。
里昂斯發現有些同事在眾人面前不敢提問後，就會花時間與他們一對一交流，根據他們的背景與經驗，進行客製化講解。向他們溝通時，他也不會一副高高在上的樣子。當時的董事長理查．海松維特（Richard Haythornthwaite）告訴我們，里昂斯從來不會疏遠那些非技術領導人，讓他們覺得自己是「次等公民」。他能設身處地了解每個人的立場，並在過程中得到各方的信任與支持，讓大家都能參與創造萬事達卡的未來。
里昂斯這種積極轉化的做法，最後成果豐碩。由於萬事達卡的高階主管團隊與董事會都掌握了數位技術的語言，在談到收購新公司的議題時，就出現了全新的氣象。所有人都有共同的語言，收購決策就不再需要安排多場長達數小時的簡報，而能直接進入扎實、高效率的意見交流。而且，由於領導階層已經做好準備，願意採用新技術，營運團隊也就更有意願和能力，迅速推出或商業化那些由實驗室開發的產品原型。於是，這段時間來自新數位產品與服務的收益，讓萬事達卡的市值從60億美元飆升至3,900億美元。
整合不同的目標與工作方式
銜接者除了在合作伙伴之間建立共識，也會處理一項實際的挑戰：設法讓合作伙伴有效地協作。他們會協助訂出共同的目標，亦即北極星（north star），並協調各方的工作，讓專案能夠順利推進。這項工作會隨著合作過程不斷持續，無法一次完成。
最明顯的一點在於，合作各方需要一個共同的營運模式，兼顧各方的能力與限制。然而，銜接者並不是直接規定這個模式的內容，而是請利害關係人一起共同打造。銜接者會協助各方進行協商，讓他們共同界定分工方式與決策權歸屬，闡明工作交接方式，並打造明確的共同技術標準、術語與指標。一般來說，最難談定的就是該選擇哪些標準來評估各項關鍵里程碑，包括何時批准或終止各項實驗、功能，甚至是整個專案。但是只要有一套共同的標準，就能大幅提高未來的決策速度。舉例來說，為了引導與核心業務的合作，萬事達卡實驗室團隊推出一套共同的風險評估架構，用來衡量：是否為顧客增加價值，顧客是否希望擁有（desirability）；技術上是否可行（feasibility）；以及商業上是否可行（viability），或者是否符合公司整體策略。團隊將這套架構簡稱為「DFV」，讓實驗室與合作伙伴能夠更快做出共同投資的決策。
銜接者雖然善於交際，但他們始終注意各方需要哪些資源才能繼續前進。他們不會讓專案陷入無止盡的分析與爭論。他們能夠細膩地判斷哪些問題值得討論，也願意向合作伙伴坦承各項難處。最後，銜接者也會密切注意競爭對手哪些動作可能影響合作伙伴或彼此的關係。他們會建立規律的意見回饋機制，並進行事前與事後檢討（premortems and postmortems），來了解何時該調整做法。
雖然協調任務非常重要，但建構各方的社群黏著劑（social glue，也就是共同的價值觀和規範，界定合作伙伴如何互動及共同解決問題）也同樣重要，而這點往往遭到低估。銜接者會一再表明並提醒合作伙伴彼此的共同目標，例如「為了滿足患者需求，我們要成為最具創新精神的醫院」或「我們要徹底改變顧客的支付方式」。他們也會清楚指出這項共同目標與合作伙伴的優先事項之間有何關聯。各方的共同目標往往能成為打破爭論僵局的切入點，也能讓合作伙伴在創新過程的起伏中保持動力。
妮可．瓊斯（Nicole M. Jones）成立、同時也領導達美航空（Delta Airlines）首座全球創新實驗室The Hangar。然而，當她的團隊接受挑戰，要在達美航空同時實現漸進式與突破性的創新時，她卻面臨整合的難題。在第一個專案中，她的團隊接到一項任務，要在90天內開發出一款使用生物辨識技術的登機證，並準備好進行顧客測試。要執行這項專案，需要協調許多內部和外部的利害關係人，包括Clear Secure（這家新創公司為機場快速安檢服務Clear+提供背後的生物辨識技術）、達美航空內部的許多同事，以及美國運輸安全局（U.S. Transportation Security Administration）及海關暨邊境保護局（Customs and Border Protection）的官員。
專案進行期間，多次出現緊張的局面。例如有一次，Clear Secure準時交出技術成果，但達美航空的IT團隊卻錯過最後期限。瓊斯與團隊調查原因後發現，IT同事之所以不願參與，是因為根深柢固的風險規避習慣。他們在前一年剛經歷過一次技術故障，代價太過慘痛，因此他們現在最重視的就是維持各項營運指標，如系統正常運作時間。要把系統開放給一家新創公司，他們覺得風險實在太大。
雖然遭遇這項阻力，但為了讓專案持續前進，瓊斯與團隊經常提醒IT團隊與其他利害關係人，大家其實都有一項共同目標：改善每天數百萬機場旅客的體驗。他們也讓各方都看到，這項共同目標其實並不牴觸各方的優先事項。像是對IT團隊而言，必須維持系統正常運作時間，才能提供卓越的端到端顧客體驗。在利害關係人努力降低系統穩定性的風險時，瓊斯也將IT部門定位為能夠形塑整項專案的積極合作伙伴，而不只是提供技術整合的服務單位。她很快就指出，若達美航空想要提供卓越的端到端顧客體驗，IT團隊必須維持系統正常運作時間。
Miroslav Vrzala
吸收了這次經驗，瓊斯為未來的創新專案設計出一份提案紀錄表，可以記錄各方在哪些重要事項達成共識，並明確點出共同的「北極星」。團隊把這份表格稱為「計畫畫布」（Initiative Canvas），各項欄位包括：說明專案要解決什麼問題、該交付哪些成果、誰是高階贊助人，以及誰可能提出質疑。要為新專案明確填入這些細節，往往要經過多輪討論；而最能引發豐富討論的，常常就是請各方描述他們心中對成功的想像，像有一項要求就是請專案籌備人「說明我們希望用這個解決方案，讓哪些人覺得亮眼」。參與者經常發現，經過討論後，原先的共識有些地方還要重新考慮。然而，這些前期準備工作最後都能有豐碩的回報：不論實現漸進式或突破性的創新，The Hangar都迅速超越了原本的目標。事實上，達美航空同事向瓊斯與團隊提出的合作請求，件數已經遠遠超出The Hangar的處理能力。該年，The Hangar完成了超過30項探索性研究，也在核心業務領域將多項解決方案擴大規模。一年後，達美航空成為首家在消費電子展（Consumer Electronics Show, CES）成為主秀的大型航空公司。
如何培養銜接者
要讓創新迅速擴大規模，整個組織都需要有銜接者的角色：可能是高階主管，負責內部創新改革；也可能是中階主管，在創新專案中擔任所屬職能或事業單位的窗口。
然而，要說服員工挑起這樣的領導角色可能並不容易。我們訪談的創新領導人都認為，銜接是一項要求高、耗時費力、且常教人沮喪的工作。由於銜接者會把工作重點放在成就合作伙伴，也就常常讓銜接者的貢獻遭到忽視——特別是在進展順利之時。因此，他們的上級必須有意識地點出銜接者的功勞，並給予獎勵。像這樣集體合作的活動與成果，很少有公司知道該如何給予獎勵，或許就讓那些維繫合作關係的領導人感到身心俱疲。所以，高階主管該如何培養潛在的銜接者人選，並支持、鼓勵他們承擔這些角色？
想從員工內部找出潛在的銜接者，第一步就是觀察哪些人已經成功跨界工作：他們能夠組成跨職能或跨群體的團隊，與同事及高階利害關係人維持強健人脈關係，並參與公司外部各項志願活動。稍微想過，你或許會發現腦中其實已有人選。
而要培養潛在的銜接者，就該把他們安排在需要跨職能、跨事業單位或跨地域工作的職位，讓他們累積在不同營運模式與權力關係的經驗。鼓勵他們的職涯發展別走直路、輪調不同的職務，並參與外部的社群（如產業協會、地方創業計畫或實務社群）。給他們一些有挑戰性的任務，讓他們從中學習如何跨越差異性工作。至於比較非正式的部分，則是在整個企業內部增加社交的機會。尤其在線上與混合辦公環境，更需要刻意營造機會，幫助他們拓展視野，建立人脈。例如達美航空的瓊斯，在負責The Hangar計畫前，就曾輪調數位內容策略、行銷最佳化與零售策略等職務。那段經驗讓她能夠從公司整體的角度了解達美航空及顧客體驗，也讓她更明瞭公司各部門的決策過程。而在工作之餘，她還積極參與亞特蘭大（Atlanta）的新創社群。這一切經歷和她多元的人脈，都為她帶來豐富的見解，能夠應用到The Hangar的工作中。
等到銜接者開始承擔領導職務，上級也需要為他們提供保護，並在需要時挺身而出，提供支援。銜接者需要應對、影響許多不同的合作伙伴，會讓他們分身乏術、疲於奔命。這時，高階主管就能出手相助。例如在萬事達卡實驗室成立的頭兩年，萬事達卡前執行長彭安杰（Ajay Banga）就在實驗室與公司財務長之間明確劃出一道「護城河」，好讓里昂斯與團隊有空間施展身手。在這段時間，里昂斯可以把重點特別放在實現突破性的創新，不必在意短期的財務目標。此外，上級也可以鼓勵銜接者與同事進行事後檢討，找出哪些做法或許能讓所有領導人在選擇、轉化與整合時更加輕鬆。
最後，要讓銜接者有能見度。這除了是因為這些人值得，更是因為這樣能鼓勵其他人擁抱創新。達美航空首次在消費電子展上亮相時，執行長艾德．巴斯欽（Ed Bastian）就邀請瓊斯上台，介紹The Hangar如何協助達美航空實現重塑機場體驗的目標。這樣能夠傳遞出一項訊息：公司重視創新，也重視像瓊斯這樣的銜接者。
在如今的世界，顧客的期許瞬息萬變，新興技術層出不窮，創新勢在必行。而這種時候，銜接者就不是可有可無的選項，而是公司成功的關鍵。例如我們就看見，在部署AI技術期間，那些負責銜接IT團隊與業務團隊的前線部署工程師（forward-deployed engineer），已經成為科技業最熱門的職位。在整個組織當中，一線銷售人員統籌跨界協作，以執行商業的合作關係；營收營運主管（revenue operations leader）橫跨銷售與行銷；以及幕僚長連結高階主管與營運。企業若能用心培養這些領導人（尋找潛在的銜接者、讓他們有跨界的經歷，並提供高階主管的支持），就能比競爭對手更快將大膽的構想落實在市場上。
銜接者的關鍵技能
創新必須是出於自願。我們多年的研究顯示，領導人並無法逼迫員工創新，而只能創造一個鼓勵員工創新的環境。而為了創造條件，讓不同群體成功合作創新，銜接者需要兩套技能：情緒智慧與情境智慧。
情緒智慧
想要透過合作來創新，銜接者必須在沒有直接控制權的情況下，解決不確定性與衝突。這對天生帶有急迫感的銜接者來說，可能是一種折磨。但銜接者的優勢就在於能夠管理自己的情緒、保持積極樂觀的態度，並且以長期眼光來經營人脈。
銜接者也有著謙遜的特質，很適合放在那些需要與他人協作、共享榮譽的職位。他們重視成果，而不是個人榮譽。如果他們犯了錯，會主動跳出來承認、努力改正。而且他們還會致力於持續提升自我。
最重要的是，銜接者必須擁有同理心，才能了解他們想要互動和影響的人有哪些需求、觀點和感受。它塑造銜接者的衝突管理技能，也支撐他們跨差異協作的能力。
情境智慧
銜接者會花時間了解每一個創新伙伴的獨特情境。他們不會妄下斷言，而是透過探究與觀察，了解情境如何塑造伙伴的思考模式與行為。各自的績效指標、價值觀與文化（特別是那些不成文的規矩、非正式的社交網絡，以及權力關係），如何影響伙伴的觀點、動機或行動？銜接者會努力了解利害關係人的差異來源，然後清楚呈現這些差異，並努力從中調解。
而或許最重要的是，銜接者會運用他們的情境智慧，來預測並因應種種抗拒的跡象。先去了解（或是問出）伙伴為何拖延，或反悔之前同意提供的支援，就是解決問題的關鍵第一步。
最後，銜接者會警覺伙伴情境的變化，根據不斷改變的優先事項做出調整，並相應調整各種影響力策略與做法的重點，讓創新能夠繼續前進。
文章來源：哈佛商業評論 3月號
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