B2B公司的客戶都希望在採購過程獲得個人化流暢體驗。但是這些公司的客戶數據往往分散在不同部門，彼此互不相連，無法完整提升客戶體驗。本文建議成立「數位客戶中心」，整合不同數據，讓銷售、行銷、客服等部門可以更有效地同步運作。

關於本文藝術作品／艾力克斯．海訥（Alex Hyner）把世界各地拍攝的照片組成一幅多層次的空景圖。

如今精明的企業客戶與公司互動時，抱著很高的期望。無論他們是想了解產品或服務，還是準備購買；無論他們是使用數位通路，還是與內部和外勤銷售人員互動，他們都希望獲得個人化的流暢體驗。遺憾的是，許多公司很難做到這點。孤立的部門使用互不相連的數據、零碎的知識、不完整的數位能力組合。這導致整個組織的員工（從行銷到銷售，再到客服）無法取得即時而同步的數據與見解，來支援當下的客戶互動。

一個潛在的解決方案是建立「數位客戶中心」（digital customer hub, DCH），有時又稱為需求中心，或數位客戶平台。它把來自分散、互不相連系統的各種客戶互動數據，整合到一個由專門領導人掌控的相連平台上，以提升公司的數位互動能力。一旦公司把這些能力與數據整合在一起，就可以使用分析工具與AI，把數據轉化為可執行的見解。這有助於面向客戶的銷售、行銷、服務與支援團隊更精明地同步運作。

“DCH把來自不同系統的各種客戶互動數據，整合到一個相連平台上。這有助於銷售、行銷、服務與支援團隊更精明地運作。

公司建立DCH需要先克服財務、技術、組織障礙，尤其現有系統各自存在於孤立部門時更應如此。這需要領導力，通常要由執行長帶頭領導。我們認為，設立DCH應該是許多執行長的優先要務，因為成功設立DCH可以帶來可觀的投資報酬率。

本文說明DCH幫公司創造價值的方法，並探討組織設立DCH時應考慮的問題與議題。

本文觀念精粹

問題：許多公司的客戶數據各自孤立，能力組合也不完整，導致面向客戶的團隊無法取得即時而同步的數據，也無法提供企業客戶渴望的個人化流暢體驗。

解方：建立一個數位客戶中心（DCH），把來自不同系統的客戶互動數據整合到一個相連平台上，再套用分析工具與AI，來提供可執行的見解。

效益：DHC讓銷售、行銷、客服與支援團隊更精明地同步運作，從而提高生產力與效率，並大幅改善客戶體驗。

DCH如何創造價值

B2B公司大多是使用顧客關係管理（customer relationship management, CRM）系統來協調銷售互動。此外，許多公司使用多個數位平台，來開發潛在客戶以及與客戶互動，包括網站、行動app、電子郵件、社群媒體。Salesforce、Adobe、SAP、Oracle、HubSpot，以及數十家規模較小的服務供應商也是其中的一部分。這些系統是DCH的基礎元素。

施耐德電機（Schneider Electric）就是一家成功設立DCH的公司，雖然它不是明確使用這個術語。這家能源管理與自動化公司與Salesforce合作，建立一個整合系統，其中包括科技基礎設施、數據儲存庫、分析工具箱。施耐德的銷售、服務、行銷、客戶支援團隊對每個客戶都有全面的了解，包括過去的交易與客服案例。在客戶現場作業的施耐德產品內建了感測器，可以擷取物聯網數據。施耐德的行銷長梁玉媚（Chris Leong）解釋：「『數位機會工廠』（digital opportunity factory）會找出可能需要升級、現代化或更換系統的客戶，然後為這些機會評分並傳給合適的銷售人員。智慧引擎會預測每個機會轉換為銷售的機率，好幫助銷售人員更有效地分配時間。」

實務上，這意謂著什麼？客戶下單後更快收到貨，服務問題更快獲得解決，維修問題也更少出現。DCH把銷售成交時間縮短了約30％，也把潛在客戶轉換為實際下單客戶的成功率提升到15％－20％，而過去的活動只有2％的成功率。現在，一個銷售人員每天可以創造多達500個機會，以前這個任務需要3週的時間。報價在幾分鐘內完成，而不是幾天，而且錯誤更少。此外，施耐德的商業領導人可以讀取績效儀表板，裡面有AI驅動的見解，也可以即時看到全球銷售狀況與績效。

難怪企業紛紛投資這些系統。現在我們更仔細來看DCH為B2B公司及其客戶帶來效益的具體方式。

即時整合客戶數據以提高生產力。DCH不斷監測數位世界，來尋找哪些跡象透露潛在客戶的興趣。例如，它會監測造訪公司網站、打開電郵，或在社群媒體上與公司品牌互動的人。久而久之，對於匿名的潛在客戶，DCH會日益了解並界定他的偏好。銷售人員接觸客戶時，掌握了更好的資訊；客戶也不需要重新說明他的問題。這促成更快、更準確的反應，從而提高滿意度，培養信任。DCH也讓新員工或不同的人員迅速了解客戶的歷史與當前的需求，減少人員流動對服務品質的影響。

納入先進的分析工具和AI以提升影響力。整併客戶數據可帶來明顯的效益，但是當DCH套用分析工具和AI時，公司就能獲得可執行的見解。DCH分析每個客戶的輪廓與歷史，以及類似客戶的輪廓與歷史，來建議適合的銷售行動，並預測可能的結果。銷售團隊更能預測客戶的需求，提高轉換率，促成更多的交叉銷售與向上銷售，以及增加留客率。此外，DCH也可以偵測哪些客戶喜歡先與銷售人員交談再上網吸收資訊，哪些客戶比較喜歡先做網路研究，並據此建議互動的最佳順序。DCH也會偵測每個客戶的知識與需求如何隨著時間演變，進而做出相應的調整。藉由匯總這些從所有客戶取得的見解，公司可以調整通路組合與順序，進而迅速調整投資。

“DCH分析每個客戶的輪廓與歷史，以及類似客戶的輪廓與歷史，來建議適合的銷售行動，並預測可能的結果。

衡量投資報酬率並執行實驗以改善決策。DCH可以清楚顯示不同的銷售與行銷方法及活動，會有何即時影響。公司可以用DCH進行實驗，評估新工具與科技的價值，再決定投入更多資金來擴大它們的規模。例如，公司可以使用A／B測試之類的統計技巧、評估單獨採取各項銷售方法的效果，以及蒐集客戶聲音（voice-of-the-customer, VOC）回饋意見來量化投資報酬率（ROI）。

將客服自動化以提高效率。當公司更了解每個前來尋求協助的客戶時，可以有效率地處理與解決問題。生成式AI聊天機器人、自動票務系統等工具，可以縮短客戶等候時間，並能快速解決常見問題。事實上，簡單的問題可以在沒有人工干預下解決，減輕真人的工作量，讓他們專注於更複雜、價值更高的互動。這會節省成本，也可能提高客戶滿意度。

促進安全、法遵、品質統一。DCH集中儲存及處理客戶數據，使公司更容易持續遵守最新的安全標準與法規要求。這在金融服務業、製藥業等受到高度監管的產業中特別實用。對許多公司來說，這可以減少數據外洩及違規受罰的風險。由於與客戶的溝通是集中的，一些公司已經開始使用DCH來自動標記那些似乎使用可疑銷售手法的訊息。此外，把所有數據集中在一處，可以促進標準化與一致性，更容易擴大能力及維持品質標準。

建立並善用集中的數據科學專業知識。如今，AI與數據科學方面的專業知識供不應求，人才競爭十分激烈。這些能力正迅速發展，管理這些能力所需的技能也很複雜。公司把AI人才集中在DCH，而不是讓這些專家分散在各個領域，最能善用他們的技能。此外，當他們成為集中社群的一部分時，這些專家可以輕易分享知識與協作，促成持續學習與改進。

選擇合適的結構

公司決定建立DCH時，需要做出一系列組織方面的選擇：它的規模會多大？它在公司面向客戶的整體工作方面會扮演什麼角色？會由銷售、還是行銷擔任主導伙伴？

DCH團隊的規模應該多大？有些DCH是5到10人組成的小團隊，負責管理銷售、行銷、服務、財務、跨職能IT團隊（可能包括數據科學與AI、網路工程等）之間的互動。這種方法適用於有外勤銷售團隊和少數額外客戶互動通路的公司。隨著額外通路的多樣性與投資日益增加，DCH協調團隊可能擴大成50人或更多成員。有些DCH更大，有數百名成員，包括數位行銷人員、數據科學家，有時還包括內部銷售人員。這些大型團隊通常服務眾多中小型客戶的所有需求，並以職能單位的形式運作，由一個領導人管理。這個領導人的頭銜可能是數位行銷長、客戶體驗副總裁、需求創造副總裁、行銷長，或全球需求中心副總裁。

例如，我們ZS的客戶微軟（Microsoft）有一個大型的全球DCH，稱為全球需求中心。它是由行銷、銷售、數據科學、行銷作業方面的專家所組成。由於微軟的公司規模與目標客群十分龐大，它把全球需求中心視為一個單獨的事業單位，有自己的領導架構。

無論團隊規模的大小，目標都是一樣的：讓所有行銷與銷售通路同步運作。接下來，公司需要決定怎麼做到這點。

DCH應該協調活動，還是策畫活動？選擇「協調」法的公司，使用DCH讓各通路持續了解客戶互動的情況，但讓各通路自行決定要做的事。這是一種偏向去中心化的做法，可以採取觸發式行銷與銷售的形式。例如，當潛在客戶表現出興趣時（如下載白皮書），DCH會提醒行銷部門，讓他們可以及時發送附帶相關內容的個人化電子郵件。它也會讓銷售部門了解情況，以便銷售人員在適當時機帶著適當訊息去接觸客戶。如果每個人都能獲得相同的資訊，客戶體驗就會流暢，更有可能產生正面的結果。當公司的銷售流程涉及連續好幾個步驟時（例如行銷人員創造潛在客戶，接著內部銷售人員審查客戶資格，然後客戶經理完成交易），採用協調法最容易。每次交接時，參與者都會分享客戶資訊。

相反地，在「策畫」法中，DCH會控制何時發生什麼，以便盡可能改善與客戶的互動。在每次互動中，一位策畫者——可能是真人或數位系統——決定公司應如何與客戶互動，包括最佳訊息、時機、傳遞管道（如數位訊息、通話或親自拜訪），以增加價值，促進成交。策畫法特別適合有經常性收入的公司。這些公司雇用多位專員同時並持續接觸客戶，以提高留客率及推動事業成長。這些公司常使用協調模式來找出新客戶，並在發現機會、將機會移交給客戶經理後，改用策畫模式。有些公司是在行銷與銷售通路內使用策畫法，但在這些通路之間使用協調法。

策畫法的一個關鍵問題是：應由誰做決定？當人員銷售是最重要的通路時（大客戶往往如此），通常是由銷售人員做決定。當公司有許多中小型客戶時，可由行銷人員或數位系統擔任策畫者。有些公司試圖在兩者之間取得平衡。這個問題的答案大致上決定了下一個結構選擇。

DCH應該以銷售為中心、以行銷為中心，還是在兩者之間保持平衡？施耐德電機是「以銷售為中心」的好例子。它的銷售人員在培養客戶關係及推動大企業（如商業辦公大樓和工業營運）的營收成長方面扮演關鍵要角。施耐德的客戶有複雜的能源需求和採購流程，他們需要關鍵客戶經理、解決方案專員以及服務專員的幫助來分析需求、設計專屬解決方案，以及落實最佳方法。施耐德以銷售為中心的DCH，完全專注於提高銷售人員的生產力與客戶成功。

以銷售為中心的DCH通常有一個核心的專員團隊（包含專案經理、整合者、內容管理員、商業營運員、分析師等專員），負責支援關鍵客戶經理與銷售團隊。CRM系統則做為管理客戶數據、銷售互動、業務關係的基礎工具。API（應用程式介面）把CRM連結到其他工具，使DCH的核心能力變得更豐富。這些工具包括行銷自動化（例如，潛在客戶管理、個別客戶行銷）、客戶服務平台，以及提供客製化分析的軟體。

財務軟體公司Intuit則是採取不同的方法：「以行銷為中心」。它有成千上萬個客戶，有的是個人消費者，有的是非常小型的企業。這些客戶可能只要一通電話或造訪網站就完成交易。客戶買了軟體後，會收到數位訊息協助他們啟用軟體。Intuit也試圖增加來自中型企業的營收，這些企業的運作方式不同，需求也更複雜。Intuit希望更了解這些企業如何購買、誰參與購買決策，以及每個決策者的需求。對於這些客戶，Intuit的行銷部門需要銷售人員的協助。

Intuit一開始先為每個客戶角色（例如執行長與財務長）和購買階段，建立一個集中的內容與活動儲存庫。同時，它開始開發DCH的科技骨幹與作業能力，以支援對中型客戶的銷售（這類銷售是透過直接銷售通路與通路伙伴）。

當公司擁有大量客戶，且客戶受惠於成本效益高、數位優先的方法時，適合設立以行銷為中心的DCH。這些公司的DCH團隊通常包含具備數位行銷、內容創作、數據科學能力的專員。有時內部銷售人員也會加入DCH。DCH的核心是支援行銷自動化——自助式入口、AI驅動的聊天機器人、社群支援論壇和其他功能，使公司能夠有效率地服務大量客戶。

最後，有些公司最適合採用「銷售與行銷平衡」法。例如，一家美國製藥公司（ZS的客戶）使用一系列通路，向約10萬家醫療業者分享處方藥的資訊，其中有一半不會與銷售人員見面。它的DCH有3個目標：第一，針對醫療業者量身打造資訊與接觸方式，使所有直接銷售、數位行銷、支援通路上的互動更加同步與切身相關；第二，自動化及精簡內部流程以提高效率；第三，更全面了解所有客戶——包括開立公司處方藥的醫療業者、服藥的患者，以及通常會支付費用的保險公司或政府機構。這將使該公司在整個醫療系統中創造更多的價值——例如，協助診斷不足及未診斷的人群取得治療機會。

該公司的DCH確保每次溝通都使用最有效的媒介，無論是電子郵件、社群媒體貼文，還是網路研討會。它也確保溝通及時且切身相關。當客戶「舉手」時，公司會迅速回應。例如，某家醫療業者在網路研討會上展現出興趣時，它會立即向業者發送後續的資訊。這種精準鎖定客戶的方式，是由AI驅動的見解所促成，可以盡量提高互動機會，也可以增加銷售與行銷工作的效果。最終結果是為客戶提供更好的體驗。

客戶的需求與資源介於關鍵客戶和小型企業之間時，公司適合成立銷售與行銷平衡的DCH。以地域區隔的銷售團隊，通常是服務這類客戶。CRM與行銷自動化系統互相連結，彼此同等重要。

如果公司的客戶涵蓋各種規模，DCH可能需要以不同方式支援不同客群。它可以管理小客戶的整個採購流程，並提供自助式的電子商務功能。這些客戶偶爾會在大型或複雜的交易，或採購的後期階段，得到內部銷售人員的協助。對於中型客戶，DCH常與通路伙伴和內部銷售人員合作。最後，DCH幫助銷售團隊提高對大型企業客戶的影響，這種客戶有多個決策者、用戶群、地理位置、事業單位，各有不同的需求與優先要務。例如，假設DCH追蹤網站互動時，偵查到某個人顯現出想要購買的跡象。它會把那個人對應到他所屬的組織。如果該組織的其他人也同樣展現有興趣的跡象，DCH會提醒銷售團隊注意潛在機會。這種見解是針對不同的團隊成員客製化生成的，無論他們是客戶經理、解決方案專員、客戶成功經理、內部銷售人員，還是數位通路經理。然而，為使一切運作順暢，DCH需要在CRM、行銷自動化、產品使用數據庫之間維持數據的一致性。

規畫擴建

公司知道最適合的DCH結構後，面臨另一個重大決定：應該逐步建立能力，還是採取更積極的行動？

當然，每家公司在科技精密度與整合程度方面，起點各不相同。有些公司的基本科技大多不相連，客戶數據也是孤立的。有些公司則有較好的能力、整合與智慧。隨著公司部署更多功能，連結更多系統，並運用AI從數據生成即時的見解，來改進銷售與行銷流程，DCH的能力會不斷得到增強。

有些公司會緩慢經歷這個過程；另一些公司則從頭開始建立DCH，並直接跳級，採用精密的模型。當公司已經有一些高投資、高影響力的數位與人員通路時，逐步推進的方法最有效。它的目標是連結現有系統，根據現有系統往前推進，並盡力改善現有系統。對於正在推出新事業或鎖定全新市場區隔的公司來說，適合採取更有企圖心、從頭開始的方式。當公司正在全面改革通路組合與客戶策略時——無論是大幅增強數位布局，還是轉移通路責任（例如從公司銷售人員轉移到通路伙伴，從外勤銷售人員轉移到內部銷售人員，或從人員銷售轉移到數位與自助平台）——也需要這種從頭開始的方法。

前面提到的製藥公司是採用逐步推進法，部分原因在於數據的法遵問題。它開始開發DCH時，先整合它在各種系統中（包括CRM、一對一數位行銷工具）與醫療業者互動的數據。接著，再套用AI能力，把數據轉化為見解，這種整合帶來了顯著的效益。後來該公司又陸續增添更多的分析工具，並擴大數據整合範圍，以涵蓋醫療業者與社群媒體、第三方訊息網站、支援熱線之間的互動——這些又進一步提升了系統的價值。接下來，該公司打算整合它的患者服務入口（當然，要確保遵守數據隱私法）。藉由分析患者互動並找出模式（例如，某些地區的患者在申請保險給付時遇到哪些問題），該藥廠希望讓它的給付專員與醫療業者及支付方合作，以精簡流程。它的目標是同時改善患者的服藥成效與公司的業績。

使用逐步推進法來建立DCH時，公司必須決定在何時整合哪些數據、通路和能力。從負責獲客的通路開始整合，效果最好。接著，公司可以先整合它認為最能增值的通路，同時考慮連結這些通路的難易程度。像施耐德這樣的公司，仰賴解決方案持續可靠的表現，來創造經常性收入。因此，合理的第一步是整合銷售與服務系統。如果公司是透過電子商務平台接觸許多地理位置分散的客戶，公司可以先把該平台連結到內部銷售人員，讓銷售人員更容易透過單一聯繫點就把更大型的潛在客戶轉換為客戶。

建立與啟用DCH所需的時間、成本、資源差異很大，取決於專案的範圍以及組織的規模、複雜性、現有的基礎設施。在低階那端，一個小型組織可以花幾十萬美元，把系統連結在一起，並套用基本的分析工具與AI能力。隨著價值的實現、組織的學習，以及信心的建立，投資將隨著對應的報酬而成長。在更大的規模上，我們看到運輸、高科技、製造產業的公司在短短一年內幾乎從零開始建造DCH，成本不到400萬美元。這個成本包括顧問和科技供應商的費用，用於設計與建立基礎設施，以及協調內部的面向客戶團隊與IT。預計還會有額外的成本，例如，CRM升級、新數據，以及一個由4到6人組成的DCH專責團隊，他們具備必要的科技、專案管理、領導技能，以確保價值持續成長。在光譜最遠那一端，最大型的組織可能每年花數億美元在DCH上，這種DCH可以支援所有數位行銷，主要負責向全球數百萬個客戶銷售。

DCH是一個轉變企業管理客戶以及與客戶互動方式的機會。它把分散的系統與數據來源整併到一個連貫的平台上，也整合智慧功能，來提升客戶體驗，讓溝通變得更順暢，以及培養更深厚、更有意義的客戶關係。

“DCH是一個轉變企業管理客戶以及與客戶互動方式的機會。

文章來源：哈佛商業評論 12月號