在社群網站上按讚，這項功能普遍認為是臉書所創。但本文發現，這項創新其實就和許多創新一樣，都無法歸功於單一個人或企業。創新往往是無心插柳合作、不可預測，而且持續迭代演進。那麼，企業要如何創新？本文提供5項最佳實務。

插圖／Hyperthalamuscorp

2022年，本文作者之一（古德森）在繁瑣的搬家過程中，無意間在檔案中發現一張舊草圖，描繪的是一個豎起大拇指的讚按鈕原型，當時他還是評論網站Yelp的首位員工。如今，讚按鈕已遍布網路各處，不僅徹底改變數位廣告與行銷，更為價值2,500億美元的社群媒體產業成長推波助瀾。大多數人都以為發明這個按鈕的是臉書（Facebook），因為臉書是第一個大規模使用該功能的企業。但有趣的是，草圖上的日期（2005年5月18日）比臉書採用讚按鈕早了將近4年。

大家往往認為創新源自於卓具遠見的個人，他們為明確的挑戰創造新的解決方案，因而改寫了歷史。然而，古德森站在搬家的雜物堆中，一臉茫然，對自己曾為數位領域最重要機制之一所做的貢獻，只剩下遙遠的記憶。難道真的是古德森發明了讚按鈕，他只是單純忘記而已？

本文觀念精粹

歷史：儘管大家普遍將讚按鈕歸功於臉書，但事實上，在臉書採用的數年前，已有多家公司同時開發出這項功能。這個按鈕的起源具體說明了，創新往往是偶然源自於參與者彼此無心插柳地協作，而且目標也出奇地樸實。

見解：創新未必是由卓具遠見者所驅動的線性過程；它通常是分散、不可預測，並在一系列微幅的漸進改良中成形。

建議：為促進創新，企業應該擁抱它混亂和迭代的本質，這意謂著要對意外抱持開放態度、肯定不一致、鼓勵多元貢獻，並兼顧結構化流程與彈性和好奇心。

這張草圖重見天日，引起我們長達一天的討論，繼而踏上為時3年的研究旅程，最終寫成一本書籍《按讚：改變世界的小按鈕》（Like: The Button That Changed the World）。古德森感嘆，我們的研究無法找出讚按鈕唯一明確的發明人，但這也正是它的起源故事富有啟發性的原因之一。事實上，這個按鈕的設計、開發和部署，可以視為創新真正本質的微型個案研究：創新是分散、不可預測，且企圖心往往比英雄式創新敘事所描述的雄心壯志樸實得多。

“這個按鈕的設計和開發可以視為創新真正本質的微型個案研究：創新是分散、不可預測，而企圖心往往相當樸實。

許多組織一廂情願認為，創新可以遵循一套睿智經理人嚴格定義的流程，從概念發想一路到落地實現。這種觀點具有安心的效果，因為它給人更有力量的感覺，也呼籲企業發揮所長：分配資源，以及設計與控制流程。但讚按鈕的起源顯示，創新往往具有偶然和社會性的本質，由各種巧合、構想、迭代、失敗嘗試、錯失機會及意外結果交織而成，無法單憑意志或勸說催生。雖然這不是什麼全新的觀點，但企業卻很難內化這種理解。不過，在AI和其他科技進步將要顛覆商業模式的時代，讚按鈕這段充滿意外的故事，對於尋求以更好方式鼓勵並駕馭創新的經理人來說，深具啟發意義。

集體發現

古德森在2005年勾勒出豎起大拇指的按鈕時，Yelp還只是一家鬥志旺盛的小型新創公司，試圖解決一個非常具體的問題：公司需要說服一群志願消費者，讓他們相信，無償撰寫評論造福陌生人，是善用自身時間的好選擇。

第一版的Yelp仰賴使用者向朋友請求協助，但未能達成目標。創辦人傑瑞米．史托普爾曼（Jeremy Stoppelman）和羅素．西蒙斯（Russel Simmons）推測，或許有辦法能激勵大家單純為樂趣而撰寫評論。他們觀察到凱文（Kevin）和史黛拉（Stella）這兩位使用者在網站上發表一則又一則的評論，行為十分奇特，因而重新燃起希望。傑瑞米將挑戰重新定義為，如何鼓勵更多的凱文和史黛拉。為此，Yelp團隊建立一個名為「發送讚美」的意見回饋機制，讓使用者可以表達對評論的欣賞，進而鼓勵作者發表更多評論。新功能確實奏效，但團隊希望找到方法，讓這個功能用起來盡可能平順。這是Yelp面臨的眾多策略挑戰之一，而當時團隊也沒有意識到這項挑戰有任何特殊之處。

古德森建議的豎起大拇指圖案引發了爭論。團隊認為，回覆評論的人喜歡評論的理由各不相同，因此他們實施的系統是有3個按鍵供使用者點擊：「有用」「有趣」和「酷」。當創辦團隊婉拒古德森那張豎起大拇指的草圖後，他便束之高閣，拋諸腦後。然而，Yelp採用的替代設計仍然對數位經濟做出重大貢獻，因為當時網路上還沒有類似的機制。Yelp允許使用者回應其他使用者的線上內容，展現出同儕互動可以成為參與度的強大推力。它證明社會認可和正向回饋意見，能激勵大家貢獻內容並積極參與社群，而這兩件事至今仍然是社群媒體的動力來源。

然而，正如我們的研究發現，真正算是第一個重大突破的，其實不是Yelp的「使用者回饋」創新。2000年，帶有些許性意味的網站Hot or Not爆紅，頁面瀏覽量媲美各大新聞網。該網站讓大家上傳自己的照片，由使用者決定他們的外貌是否吸引人。它的主要創新在於，讓使用者能夠對內容做出回應，而不必在每次點擊後，強制進行當時非常耗時的頁面重新整理。它因此消除評分過程不平順的地方，這是實現一鍵「按讚」的關鍵一步。這是否意謂著發明讚按鈕的功勞應歸屬於Hot or Not的創辦人洪啟中（James Hong）和楊鑫（Jim Young）？當我們採訪洪啟中時，他不是那麼肯定。「我們確實是『獨立』發明這項技術，」他說：「但我不敢肯定說我們是『第一個』。」

他的謙遜是有道理的。經過3年的研究，我們兩人依舊無法確定讚按鈕的發明功勞應該歸屬於誰。競爭的人很多。1990年代末推出、十分受到歡迎的錄影機TiVo，它的遙控器有幾個實體按鈕，使用者能按按鈕表達自己對內容的喜好。這些按鈕呈現小手的形狀，右邊是綠色的大拇指向上，左邊是紅色的大拇指向下。在網路領域，2000年代初期問世的一些網站，如Digg.com（新聞聚合網站）、Everything2.com（類似由使用者產製內容的線上百科全書）及早期的部落格平台Xanga，均推出各種方法，讓大家為自己喜歡的內容給出好評。似乎許多業者同時在設法解決一項共同挑戰，也就是建立個人化的數位回饋機制，卻完全沒有料想到，讚按鈕日後會成為社群媒體的核心。

可以肯定的是，在這家最終讓讚按鈕成為全球現象的企業裡，執行長曾多年反對推出這項功能。2000年代中期，臉書的馬克．祖克伯（Mark Zuckerberg）多次否決推出讚按鈕的提案，擔心它會削弱參與度。直到2009年，在FriendFeed（後被臉書收購）推出讚按鈕成功後，他才鬆口同意。臉書採用讚按鈕後立刻取得成功，很快就被YouTube、Instagram、Twitter（現在的X），以及幾乎所有其他社群媒體網站以不同的形式仿效。

在改變遊戲規則的創新中，功勞錯置是很常見的現象。這些創新剛推出時，往往無法廣泛流行，直到另一個業者推出改良版本將它們普及，而這些業者通常（如臉書）沒有料想到，它們最終會產生的影響。另一個典型的例子是IBM在1992年推出的西蒙個人通訊器（Simon Personal Communicator），結合行動電話與個人數位助理，並配備觸控螢幕及電子郵件等功能。然而，直到蘋果（Apple）在2007年推出iPhone，智慧型手機才開始大受歡迎。

讚按鈕撲朔迷離的起源，具體說明了創新往往來自於分散四處的貢獻者彼此無心插柳的合作。每個參與者都推出自家版本的按鈕，有時還會融入其他人發明的元素。這個故事也凸顯出群聚的力量。在矽谷，許多科技新創公司毗鄰而居，加上開放的文化，為交流想法創造肥沃的土壤。業界先驅密切關注競爭對手的一舉一動，並從中獲得啟發，他們經常在聚會和私下討論中交流心得。這個故事也說明，有時創新就「瀰漫在空氣中」，只待有心人去發掘。例如，艾薩克．牛頓（Isaac Newton）和哥特弗利德．威廉．萊布尼茲（Gottfried Wilhelm Leibniz）大約在同一時間發展出微積分，儘管他們分別在不同國家獨立工作。同樣地，PayPal 的麥克斯．萊夫金（Max Levchin）和大衛．高斯貝克（David Gausebeck）提出一種新穎的防詐技術，成為現今所謂驗證碼（CAPTCHA）技術的首批商業應用之一，但他們不知道卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）路易斯．馮．安（Luis von Ahn）所領導的團隊，也在進行類似的學術研究。

但最重要的或許是，讚按鈕的故事說明了創新具有無序、演化與迭代的本質。各家企業在實驗讚按鈕時，創造出無數的設計和功能。這絕非單憑某人的「靈光乍現」就能得到的結果，而是在不同團隊一系列微幅改良之中成形，這些團隊雖然各自獨立運作，卻又受到彼此進展所影響。

創新始終都是如此出現。正如我們所指出，人們不見得一開始就會看見最終的價值。賽吉．布林（Sergey Brin）和賴瑞．佩吉（Larry Page）開發的PageRank（Google搜尋引擎的基礎）就是一個絕佳範例。當時，自動評估網頁內容品質的主流方法是依賴點擊次數，也就是造訪該網頁的次數。布林和佩吉從學術引用領域獲得啟發，認為「連結」到該網頁的其他網頁數量及品質也同樣重要。這兩位Google創辦人知道，找到一個更好的方法為網頁品質排名非常重要，因為行銷人員已經開始在網頁上投放橫幅廣告。但出乎意料的是，PageRank不只成為一個優質搜尋引擎的基石，更開闢了將搜尋變現的途徑，因而大獲成功。毫不誇張地說，這是一項價值數兆美元的創新，但布林和佩吉在專注於網頁排名時，沒有預見Google最終的核心商業模式。他們只是想解決擺在眼前的下一個技術問題。

我們不是第一個指出創新具有混亂且不可預測本質的人。特別是有一位經濟學家布萊恩．亞瑟（Brian Arthur），他依據科技創新的歷史，說明大多數突破性發明都遵循一條漸進、累積且往往意想不到的路徑。然而，許多企業（尤其是大型老牌公司）即使明知創新不是線性過程，卻仍熱衷於將創新過程硬套在類似組裝線的模式，並加以嚴格「管理」。

有幾個充分理由可以解釋大型企業應該調整創新實務，以反映我們所描述的現實。大多數經濟體的成長率呈現下降趨勢，因此更需要新的想法。重回更高的利率水準也意謂著，創新必須有更出色的表現，才能確保財務可行性。要應對這些急迫的挑戰，企業的管理方式必須能契合創新真正的本質──社會性、迭代、巢狀，以及偶然。

企業可透過以下5種方式，改善創新模式與實務。

對意外保持警覺

創新構想通常源自異常的現象，提醒企業注意新的機會或新的做事方法。它可能來自非主流消費族群自行發明的創新解決方案，或是另闢蹊徑的競爭對手採取的非傳統做法。遺憾的是，由於企業在成長過程中往往變得更加故步自封，以致於許多公司經常未能察覺這些異常現象。

下列幾種經過驗證的可靠方法可以強化公司的外部視野，並發現這些催化創新的異常現象。

衡量。隨機抽樣公司會議，統計其中提及最新趨勢、競爭對手與顧客的次數。如果這些主題沒有定期討論，可以將它們列入議程。

示範。高階領導人要把大部分時間花在顧客身上，這會鼓勵員工展現同樣的行為。一些企業，如全球專業服務公司Genpact，明文規定高階主管必須撥出一定比例的時間親臨服務現場。

滋養。我們很驚訝地發現，讚按鈕的先驅者經常提到聚會或餐敘，業界人士在這些場合討論共同的挑戰和最新的發展。此外，他們對同業的動向也瞭若指掌，讓我們十分訝異。你的團隊成員應該參與、甚至組織這樣的交流。

反思。任何產業都有不按牌理出牌的局外人，在挑戰既有領導者的商業模式。弄清楚這些人是誰，為什麼他們現在要這麼做，一旦他們用對方法會有什麼影響，以及這些見解如何推動你自己的創新工作？

循序漸進

對重大創新的事後描述，經常讓人以為它們全是朝著明確界定的目標大步邁進。然而，仔細研究歷史就會發現，許多漸進式改良累積起來，才會產生重大的發明。

有幾個方法可以讓企業採取更為演化的做法，包括：

避免制定總體計畫。我們很驚訝地發現，讚按鈕的先驅者「沒有一個」意識到它最終會產生如此深遠的影響，甚至不覺得自己的努力有何特別之處。讚按鈕的出現不是要替社群媒體產業尋找革命性的變現模式，而是努力探索如何讓消費者發表更多評論、表達偏好，並輕鬆與內容互動。

盡早進行實驗。構想恢宏的創新專案往往成本高昂，因此會經過許多審查和分析。但所有新構想最終必須接受現實的檢驗，而愈早檢驗，進步就愈快。正如某家軟體公司的高階主管所說，最佳構想不是最初在分析時所認定的贏家，而是那些最有演化潛力的構想。

對意外結果抱持開放態度。我們印象很深刻，在讚按鈕發展的各個階段，多半都是正面和負面的意外結果。要善用意外，有賴於敏銳的觀察力和開放的心態。

堅持。創新很少「一蹴可幾」，儘管事後的敘述如此呈現。這個道理不僅可見於讚按鈕的起源，也可見於它開始大受歡迎之後：從用於分析「按讚」的複雜後端軟體開發，到新使用者參與度指標的制定，再到社群媒體產業新變現模式的出現等等，皆是如此。每一個階段性的解決方案都會帶來新的挑戰和機會，同時也伴隨新的風險，市場可能被那些抓住機會的競爭對手搶走。因此，創新需要長時間的持續努力。

終結單一發明家的迷思 有一些人，像是史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs），確實在創新中扮演舉足輕重的角色，但後來的敘述往往誇大這種影響力，好迎合我們對英雄旅程故事的渴求。深入探究讚按鈕的歷史後，我們發現許多無名英雄對它的發展大有貢獻。創新是企業內部的社會過程，仰賴卓具遠見者、異議者、科學家、工程師、系統建構者、溝通者、擁護者等。此外，創新也是跨企業的社會過程，不同企業會相互借鑑，延伸彼此的構想。

“有一些人，像是史帝夫．賈伯斯，確實在創新中扮演舉足輕重的角色，但後來的敘述往往誇大這種影響力，好迎合我們對英雄旅程故事的渴求。

企業可以透過以下一些方式，更妥善利用創新的社會面向：

肯定眾多英雄。務必向所有參與創新的個人表揚他們的貢獻。打造一種企業文化，鼓勵全員參與創新，正如日本商業服務公司Recruit所做的那樣。Recruit設立一項名為Ring的競賽，開放所有員工參加。參賽者提出跳脫框架的新業務點子，然後向公司的高階主管團隊提案。該計畫已經漸漸發展出工作坊和輔助工具，協助員工尋找隊友、撰寫提案及爭取高階主管合作。

促進認知多元化。具備多元思維的團隊能產生更好的創新。因此，可以延攬、認識、保護和鼓勵你的特立獨行者、卓具遠見者、批評者、理論家、修補者、測試者、系統建構者、說故事者和創新傳播者。檢查公司是否偏重招募、獎勵和提拔某種類型的人格或認知才能。打造一種企業文化，肯定多元人才的必要性，並培養員工與不同特質同事合作的意識和技能。

保持謙遜。企業未來成長所需的許多創新，很可能發生在公司之外。體認到這一點，特別是在取得一定成功後，是汲取更廣泛見解與才能的關鍵起點。

調整管理主義

隨著公司成長，它必須建立結構和流程，既要善用早期創業的成功，也要管理日益擴大的規模。儘管官僚體制飽受詬病，卻發揮不可或缺的作用。但在某些情況下，企業可能會把系統化、標準化和精簡做得太過頭。

如果創業成功能夠長久，問題就沒那麼嚴重。但目前的情況並非如此，因為科技變革的速度非常快。我們在研究中驚訝地發現，企業的創新突破往往發生在它公開聲明的策略、政策與意圖「之外」。在可預測、「精心設計」的環境中，例如工廠和人資部門，明確的目標、計畫和政策，以及果斷而一致地實施這些項目，顯然非常合理。但是企業如何才能為創新的偶然性，留出足夠的迴旋空間？

以下介紹一些方法，可以在創新活動中實現適度的管理主義（managerialism），並兼顧創業精神與彈性：

培養好奇心。打造一種由下而上、由外而內的企業文化。領導人要做到這一點，有一個好方法是向員工展現好奇心，並以提問代替命令。

“領導人想要打造由下而上、由外而內的企業文化，有一個好方法，就是向員工展現好奇心，並以提問代替命令。

避免平均值的專制。如果只報告累積至今的績效總和或是平均值，有可能強化現有的信念和政策，並抑制積極主動的心態。反之，聚焦於異常現象與個案，會激發各種疑問和可能性，也許就會促成改變現狀的創新。

肯定不一致。如果不將目前的目標和政策視為固定不變、也不能變，而是視為當下最好的判斷，也就是可以隨時修正的臨時計畫，情況會如何？企業如果採取這樣的態度，在面對新奇或意外的發現時，更有可能自我修正和改變方向。創新不只關乎新事物，也關乎新的做事方法和思考事物的方法。就像中國電子商務巨頭阿里巴巴所言，企業的一切都應該隨著外部市場現實的變化而不斷演化。

此外，正如沃爾瑪（Walmart）和山姆會員店（Sam's Club）高階主管湯姆．沃德（Tom Ward）所說：「如果你試圖打造完美的產品，大家對於完美是什麼意思，會給你10種不同的想法，結果你什麼也推出不了。因此，我們選擇先推出產品，再持續迭代。」

轉換思維模式

從最根本的層次來說，要有效駕馭創新的複雜現實，必須採用一種新的商業邏輯。在成熟的企業中，營運主要依賴計畫的制定與執行，而進度則是以達成相對固定的目標來衡量。這種方法通常會套用到創新等不可預測的創意活動上，不過成效不彰。然而，替代的方法並不是用被動和混亂來取代計畫，而是讓計畫搭配演化思維和敘事思維。

你可以透過以下方式促進思維模式的轉換：

以史為鑑。那些影響商業甚鉅的理論往往帶有說教意味，規定創新工作或商業的其他面向應該如何運作，以為商業現實可以按照我們的意志來塑造。如果情況並非如此，像讚按鈕那樣詳盡的商業史，就能凸顯出各種偶然與不可預測的模式，企業必須理解、也必須因應這些模式而調整。

運用敘事。對於像工廠管理這類可預測、可量化的問題，經理人可以透過邏輯推演找出解決方案。然而，在創新領域，我們往往難以掌握消費者的行為理由、偏好，或是某些反應的原因。要理解這種陌生而複雜的情境，經理人應該提出各種不同敘事，來說明背後可能的情況，也應該蒐集新資訊，檢驗這些敘事，來釐清哪些敘事可行。

親自示範並訓練員工採用新做法。某科技公司的領導人會詢問提出新構想的員工：這項創新能改善什麼？用什麼公式來衡量它是否成功？它需要公司改變什麼？可以用哪些A／B測試來驗證它？對於要不要採用或進一步發展這項創新，數據可能怎麼說？他親自示範演化思維，也把它有系統地融入公司的決策行為。同樣地，某大型製藥公司的研發主管會要求探索新候選藥物的員工，提出一個合理想像，來說明什麼是成功。他在創新的初期階段親自示範敘事方法，因為在這個階段用邏輯推演並不切實際。

我們研究讚按鈕的歷史，發現它的發明過程十分混亂，但這種混亂最後也證明不是例外，而是創新的主要模式。企業在思考人工智慧能夠帶來哪些新的可能性時，應該想想如何調整自身的創新方法，來反映這個現實。既然你已經知道讚按鈕的起源，也許你在平常按讚時，可以提醒你，要為自己和組織採取這種創新思維模式。

文章來源：哈佛商業評論 6月號