許多企業追求永續有成，它們都有一項共同特徵：把永續當成創新來推動。本文介紹創新面臨的三大基本難題，並以能源、建築、肥料、造紙等產業的巨擘為例，說明它們如何透過各項具體方法，解決這些難題，成功實現永續的目標。

關於本文藝術作品／克里斯．霍恩貝克（Chris Hornbecker）探索盆栽如何展現出人類所投注的愛、心力與時間。攝影／克里斯．霍恩貝克（Chris Hornbecker）

許多全球企業已經公開承諾自己要達成的永續目標。而企業要達成這些承諾，幾乎都需要進行商業模式與組織架構的轉型，程度堪比、甚至超越數位科技與AI科技所引發的轉型。

本文觀念精粹

背景：為了達成所承諾的永續目標，許多企業需要進行商業模式與組織架構的轉型。

挑戰：有志成為永續先驅的企業面臨3項基本衝突—既要追求長期永續願景，也要達成短期財務目標；既要推動整體系統的變革，也要維持地方員工的參與；既要願意與外部協作，也要維持內部強大的整合。

解決之道：好好運用過去發展創新能力時學到的經驗，並且用心解決每項衝突。這裡的最佳實務包括—找出具體路徑、從地方層級發動整體變革、打造整合的創新部門。

少數企業一馬當先，將承諾化為行動，讓大家看到永續除了能做為目標，更能推動商業模式往前邁進。過去引領數位轉型的企業多半位於矽谷，但如今永續的先驅則有許多位於歐洲、拉丁美洲和非洲。我們研究了十幾家此類企業，並對其中幾家深入分析，包括義大利能源集團Enel、瑞士水泥龍頭Holcim Group、摩洛哥磷酸鹽與肥料龍頭OCP Group，以及巴西紙類與紙漿公司Suzano。這些企業都以成功創新而廣為人知，而它們在追求永續的旅程中提出的解決方案，也都充分利用了過去發展創新能力時學到的經驗。

有志成為永續先驅的企業面臨3項基本衝突，與一般大公司發展創新時遇到的兩難如出一轍：既要維持長期永續願景，也要達成短期財務目標；既要推動整體系統的變革，也要維持地方員工的參與；既要願意與外部協作，也要維持內部強大的整合。就像這些永續的先驅在更一般的轉型創新當中早已發現的，有志者也必須用心解決這些衝突。這樣一來，就更有可能成功轉型至永續的商業模式。面對這3項基本挑戰，本文將根據我們的研究，提出值得企業運用的幾種具體實務。

策略上的挑戰：

找出具體路徑

許多執行長都曾經公開表示會追求永續。但在我們所研究的企業中，高階主管團隊還更向前邁進一步，不但訂出利害關係人重視的具體目標，更說明公司要如何投入資源來加以實現。

Holcim就屬於這種企業。如果在某個地區發現永續不是一項可行的策略，Holcim就會出售或分拆該地區的事業；此外，Holcim也打造出一套架構，讓財務能夠符合永續目標。透過這兩種方式，Holcim得以釋放資本，實際投入4大關鍵永續目標：氣候、循環經濟、水與自然，以及人與社群。而為了讓這套走向永續的路線圖更具體，Holcim也著重設定中期目標。舉例來說，科學基礎目標計畫（Science-Based Targets initiative）提出「企業宏願1.5度C」（Business Ambition for 1.5℃，內容訂定2030年的中期目標）之後，Holcim是第一家加入的全球建材公司。

在我們研究的所有先驅企業當中，講到要以怎樣的策略來達成永續目標，必然包括推出創新組合。為了在長期永續目標與中期財務業績之間達到平衡，企業通常會把專案分為3類：

概念已經得到驗證，僅須擴大規模。此類專案已經能夠實現，而其投資報酬時程與風險概況也在股東可接受的範圍。舉例來說，Enel在2014年承諾致力於放棄化石燃料，實現能源轉型。雖然當時無論太陽能或任何其他綠能科技，經濟上都還無法達到Enel與其他大型公用事業公司所需的規模，但太陽能的概念已經在實驗室、小規模情況下得到證實；它只是需要更大規模部署，以得到廣泛接受。在研發專家的背書支持下，Enel的高階管理團隊意識到，Enel的參與將有助於太陽能擴大規模，達到經濟效益。於是，Enel內部的獨立部門Enel Green Power推出一系列實驗，加快學習腳步。同樣地，Holcim也透過投資與合作計畫，著重降低碳捕捉、利用與儲存科技的成本。在歐盟創新基金（Innovation Fund）支持下，Holcim與合作伙伴已獲准建造7座碳捕捉與儲存設施，希望讓這些科技逐漸提升效率、擴大規模。根據萊特定律（Wright's Law），科技的成本往往隨著每次產能翻倍而以穩定比率下降。以太陽能板為例，成本就下降了20％。靠著加速擴大碳捕捉與儲存的規模，Holcim正在協助盡速實現這項科技，也讓自己走在永續建築的最前端。

新的市場機會。要讓原本並不環境永續的事業變得永續，企業可能得做出痛苦的妥協，甚至是犧牲自己部分的事業。為了減輕對中期的衝擊，先驅企業會鎖定新的市場機會，在永續方面做出重大投資。像是Enel就成立獨立部門（Enel X與Enel Way），進軍智慧家庭服務與電動車領域。同樣地，OCP也透過它的投資部門Innovx，擴大自己在永續農業、相關糧食安全、綠氫、綠氨、以及一系列磷酸鹽相關新產品與服務的地位。挪威化學集團雅苒（Yara）和法國施耐德電機（Schneider Electric）在數位服務領域找到新的成長動力，因為它們打造了數位平台，來協助企業客戶管理及完善生產作業，使它們能夠達成永續目標。

顛覆性專案。第三類屬於長期專案，要擴大企業的永續目標，探索尚未得到驗證的科技。舉例來說，Enel的永續計畫原本將焦點放在脫碳（decarbonization），但隨著廢棄物問題在能源產業日益醒目〔例如參見2021年6月18日HBR.org數位版文章〈太陽能的黑暗面〉（The Dark Side of Solar Power），就能一窺愈來愈嚴重的太陽能設備廢棄物問題〕，Enel也慢慢將目標延伸至回收循環議題。Enel一直在測試各項新興科技、甚至是自己發明新科技，像是完全使用回收塑膠來製作太陽能板，長期前景應該相當可觀。同樣地，Holcim已正式承諾在2030年前投入20億瑞士法郎開發革命性科技，以達成永續目標。Holcim的創新部門透過一些計畫突破極限，它的全球研發與智慧財產權主管艾德里歐．貝爾梅霍（Edelio Bermejo）將這些計畫稱為「標誌性專案」：它們打算小規模實現重大的永續目標，再由公司的技術團隊努力將它們的規模擴大到工業等級。鳳凰橋（Phoenix）就是個顯著的成功範例，這座橋完全使用回收材料，以3D列印建造而成。基本家園（Essential Homes）專案則是另一個範例，它與諾曼福斯特基金會（Norman Foster Foundation）協作，著重打造有韌性的低碳住宅。這些成績能向業界表明，大膽創新絕非不可能，而Holcim就是領頭羊。

組織上的挑戰：

從地方層級發動整體變革

不永續的營運實務往往存在於組織所有部門。採購部門可能向不重視永續的供應商購買物料；標準的生產與製造作業可能有過量碳排放；研發團隊研發新產品與服務時可能未考慮永續因素。但同樣地，組織各個角落也可能有機會變得更永續。舉例來說，單位層級的行銷與研發部門可能找出對道德產品（ethical product）感興趣的新顧客區隔，或是可能發現自己能協助解決金字塔底層的市場區隔一些尚未滿足的需求。要找出並分享各種問題與機會，需要動員公司所有員工，但與此同時，仍然要積極回應地方的重點需求與事業的獲利能力。我們研究的這幾家先驅，有4種方式處理這樣的衝突：

打破「提問題就要負責找答案」的預設。許多員工之所以不願意找出在永續方面的問題或機會，是因為害怕會被要求找出目前手邊沒有的解決方案。Enel前執行長就表示，這種擔憂是Enel能源轉型的一大障礙。

“許多員工之所以不願意找出在永續方面的問題或機會，是因為害怕會被要求找出目前手邊沒有的解決方案。要打破這種「提問題就要負責找答案」的預設。

因此，只要打破這種預設，就能讓地方員工願意提出整個組織在永續方面的問題與機會。我們研究的這些先驅，會請各個職能與事業單位經驗豐富的中階經理人，判斷在各項實務、流程與科技之中，哪些對環境的破壞最大，又有哪些是他們認為在永續方面最好的創新機會。

舉例來說，Holcim就成立一個專門的創新部門，協助工廠經理找出並解決地方在製造方面遇到的永續及營運挑戰。這項計畫名為「明日工廠」（Plants of Tomorrow, POT），將自動化、機器人、AI、預測性維修與數位雙生科技，整合進全球大約140座工廠，來完善能源使用、減少二氧化碳排放、提升永續程度。截至2023年底，POT已成功執行超過2,000項應用。整個流程的第一步是派出POT顧問，協助地方經理人運用新科技找出永續方面的挑戰與改進機會，並擬定商業理由。POT的實施流程強調速度與效率，目標是在100天內完成部署各項新科技，盡量減少對各個工廠的財務負擔。而在實施一年後，會有獨立審查，驗證實際效果是否符合當初預期。經過測試、確認有正面效果之後，POT會積極推廣成功案例，並點出有哪些支持者在組織內部署新的科技。

讓事業單位的變革領導人參與永續工作。永續與創新專案常常是在事業單位層級卡關。原因為何？因為負責變革的經理人隸屬於單位的執行長，但這些執行長負責的是短期業務績效，因此較少有動力支持永續計畫，畢竟這些計畫往往是以宏大、長期為主。要避免這種結果，方法之一就是為單位層級的經理人建立雙重隸屬系統，他們除了隸屬於單位的執行長，也隸屬於專門的永續主管。

永續的責任愈來愈常交給負責創新的主管。以紙漿製造商Suzano為例，就在2023年將創新與永續部門合併，交由一位永續、研究與創新長來領導，並有兩位主管隸屬於他，分別負責創新與永續。Suzano採取這種整合模式來管理創新與永續，好將永續融入產品開發的所有階段，從種樹到最終生產都沒有遺漏。這種做法能確保在開發紙漿、紙張或生物產品等新產品時，第一步都是謹慎選擇樹木，每日持續種植，並採用兼顧環境與社會永續的林業實務來管理。

建立員工可以參與的永續流程。另一項重點是為員工提供具體的參與機會。Holcim的開放創新部門Holcim Maqer Ventures，能協助事業領導人找出地方遇到的永續挑戰，並協助他們與提供解決方案的新創公司建立連結。而為了讓地方事業單位更能接受創新並與新創公司協作，公司在2022年針對Holcim領導人推出一項賦能計畫「Maqer車庫」（Maqer Garage），為他們提供推動事業創新的工具。Maqer車庫的第一批參與者重點在於培養技能，並讓他們有能力推動變革。這項計畫涵蓋了倫敦、科隆和巴黎這3大重點城市，希望協助參與者與當地新創公司建立連結，並從各個重要市場找尋創新。訓練從倫敦開始，教導的重點在於採取哪些策略與顧客互動，以及將數據運用於永續建築、完善流程。而在科隆，重點則在於打造快速原型、果斷使用數據。計畫最後來到巴黎，課程談的是如何讓創新融入地方組織。參與者除了學到專案管理技能，也學到了「失敗快，就學得快」（fail fast, learn fast）之類的敏捷方法，能讓建築業更為現代化。

同樣地，Suzano推出「小專案，大回報」（small projects, big returns）計畫，讓地方團隊也有能力負責深具影響力的專案。這項計畫提供單位團隊充分的自主權，能夠提出並執行具有重大經濟、環境或社會影響力的專案，可使用的預算最高可達約20萬美元。這些專案由地方管理，可以確保彈性與靈活的反應，但還是遵循一套中央化的做法，以確保不會偏離Suzano更廣大的永續目標。於是，Suzano就能夠透過幾十、甚至幾百項地方化專案，推動一致而又能擴大規模的永續工作。

創造實驗文化。Enel推出許多活動，希望讓大家都能將失敗視為常態、是學習過程的一部分。這些活動包括像是「我最棒的失敗」（My Best Failure）活動、以及獎勵創意的發想競賽。而在OCP Group，人才與組織發展長伊布蒂珊．本賽蒂（Ibtissam Bensetti）及其同事正在推動一種由下而上的方法：賦權地方員工，只要符合OCP的願景以及OCP所謂「必須得勝的戰役」，就能夠自由制訂並推動自己所構思的方案。這些員工能在整個組織內組成混合團隊，讓想法成真。裡面有些方案是事業導向，探索成長和市場機會；也有一些是營運模式導向，重點放在改善文化與內部流程；還有一些為社群導向，希望透過OCP生態系統創造共享的社會經濟價值。這項計畫如其所名「運動」（Le Mouvement），讓OCP廣大的人才庫釋放出巨大的能量，帶來像是虛擬採礦模擬、數位維修、脫碳創新等等實際落地的方案。

Suzano培育實驗文化的方法，是深深根源於其組織理念：強調對地方層級的信任與賦權，但同時也承認做為一家資本密集型企業的現實。舉例來說，要是機器作業員有個能改進標準設備性能的想法，他可以自由加以調整，或許就能減少化學品消耗、提高產量，甚至提升能源輸出的能力。像這樣的彈性，能夠允許員工實驗各種符合Suzano永續目標的解決方案。

相關方案並不限於技術上的改進。Suzano鼓勵員工投入各種能夠帶來永續收入的社群專案，也就有助於達成Suzano更廣大的一項使命：協助20萬人擺脫貧困。由於這是一項資本密集的事業，因此必須先小規模測試想法，然後才會投入大筆資源。這樣一來，團隊能夠承擔經過評估的風險，也能有信心探索新的想法，知道只要專案一成功，就能迅速擴大規模，得到整個公司的採用。員工的自主權意識是Suzano創新文化的一個重要面向：無論個人或團隊都會得到賦權，能夠推動有意義的變革，並深深感受這一切由自己負責。

協作上的挑戰：

打造整合的創新部門

許多創新企業發現，要取得新的想法與能力，一大關鍵因素在於與外部參與者的合作。就算是永續的先驅，也免不了與外部參與者協作；畢竟，有許多永續所需的潔淨科技與新能力並不是公司內部就具備，而是由學術機構與新創公司研發當中。

隨著環境法規逐漸收緊，特別是聯合國的溫室氣體協定，都讓伙伴關係變得更為必要。在新法規之下，企業要負責的不僅僅是自己製造產品、提供服務時直接產生的碳排放，而是包括供應商與顧客產生的上下游碳排放。在我們研究的企業當中，有一大部分的永續挑戰是組織外部的利害關係人（包括供應商、競爭對手與立法者）所造成，或是需要他們採取行動。要減少所謂範疇3（Scope 3）的碳排放，就需要公司以外的各方採取行動，但各方的運作環境又往往截然不同。在企業依規定必須揭露的碳排放當中，範疇3常常占了最大的比例。舉例來說，施耐德電機估計在自己呈報的碳排放中，範疇3占比超過99％，其中約14％來自上游，86％來自下游。

因此，公司要談永續，就要找到創新的供應商，樂於提供不同於傳統物料的潔淨替代品。於是，我們研究的許多先驅企業都以一種「創投客戶模式」來與新創公司合作：針對新創公司的新解決方案，提供工業規模的測試平台。以Enel與網路安全解決方案公司Nozomi Networks的協作為例：一開始Enel為兩位創業者提供機會，在Enel旗下的一座水力發電設施測試全新的惡意軟體偵測解決方案。經過幾天認真測試，Nozomi Networks的創辦人贏下與Enel的一紙合約，得以開發一項概念驗證的試行計畫，也就有助於後續取得融資與其他客戶。如今，Nozomi已經成為該領域的全球領導者。

雖然伙伴關係有助於產生新的想法，但常有一項風險：太過局限於特定的應用與伙伴類型，又或者只有公司的某個團隊才能與外部伙伴合作。像是雅苒，一開始是嚴格限制只有研發部門能與研究伙伴有所往來。至於Holcim，則是以加快腳步與創投客戶模式來與數位新創公司協作，雖然各項專案已經取得良好報酬，但卻尚未充分發揮潛力，讓公司核心事業轉向永續。

在我們研究的先驅當中，有些已經感受到自己需要公司整體的永續解決方案，因此成立專責部門來探索外部協作機會，讓核心部門能夠持續以效率為重。像這樣靈活的組織架構，就有助於事業單位即使擴展核心事業，也能探索新的解決方案。以OCP的肥料解決方案事業為例，一方面持續把重點放在核心的大宗肥料產品組合，但同時也透過專責部門，與外部供應商及OCP的Innovx部門協作，開發特殊肥料。

同樣地，Enel開始進軍能源這項服務事業的時候也是先透過Enel X；這個部門獨立於Enel的發電事業之外，主管直屬於Enel的執行長。為了讓新想法得以擴大規模，並與來自外部的想法交流，Enel打造了一套共享的虛擬創新工具組，以及實體的創新中心，再運用前面已經提過的流程，讓這些資源連結到各個事業單位及職能。Enel的事業單位代表會與總部的創新專員共同找出潛在合作伙伴，建立概念驗證的協作。這些協作由外部合作伙伴與事業單位代表共同參與，創新專員則是負責監督。

建立全新的文化

企業邁向永續的旅程絕不是一場孤軍奮戰，而是群策群力的追求。達成這項使命的企業，能夠了解自己的核心目的，並針對創新專案做出相應的調整。它們策略性地投資於適合擴大規模的創新，也有效運用它們的資源。這些企業也會設法讓組織所有員工都參與尋找解決方案，方式包括確保眾人共同承擔責任、各單位領導階層都投入追求使命、以及提供明確參與變革流程的機會。此外，這些企業也肯定開放創新的力量，積極與包含創新者與問題解決者在內的生態系統協作，運用外部想法與資源，來推動自己的永續目標。最重要的是，它們會讓整個組織一同參與創新流程，培養出一個重視創意、共同承擔責任的文化。

“成功邁向永續的企業，都是讓整個組織一起參與創新流程。

文章來源：哈佛商業評論 6月號