晉升領導高位固然欣喜，但日後在領導實務上深受挫折或走向失敗的案例，也不罕見。想要成為富有績效的領導人，真正的「關鍵一躍」何在？

關於本文藝術作品／雙人組藝術家法蘭克．摩斯（Frank Moth）創作數位拼貼與超現實花卉的肖像畫，主題圍繞自省、反思，以及自然元素的和諧。

潘妮．赫雪（Penny Herscher）第一次擔任執行長，是在科技公司Simplex Solutions，當時她覺得自己已經準備好了。畢竟，她之前在新思科技（Synopsys）歷任行銷、業務開發和總經理等職位，而且她總是能夠從容面對挑戰。即使如此，她這回很快就自信全失。「怎麼當執行長，我毫無頭緒，」她說：「我發現自己不斷落入這樣的處境：我不覺得自己擁有必要的經驗和工具組，可以知道該怎麼做，而我一直在等做決策的許可。」後來，公司有一位董事私底下和她說：「你在指望董事會給你許可。其實我們只會給你建議，至於要怎麼做，你必須自己決定。」被這麼一提點，赫雪找到自己的立足點，然後繼續領導她的公司成功完成股票首次公開發行（IPO）。

一如赫雪的故事所顯示的，要成為成功的最高領導人，關鍵不太在於你的頭銜，而是完全取決於你的心態。我身為記者，曾經為我在《紐約時報》（New York Times）開設的專欄「角落辦公室」（Corner Office）深度訪談了超過500位執行長和高階主管，而在過去六年間，我另外為我在LinkedIn上的領導力系列專題訪問了數百人。我也曾經指導過數百位高潛力人才：這些人所屬的組織看好他們，期望他們最終成為組織的掌舵人。所有那些對話都浮現清楚的心得教訓，說明如何才能成功轉型以勝任高階領導人職位。本文摘自我寫的《躍升領導人》（The Leap to Leader），這本書就是要分享我學到的心得。

透過本文，我會探索成為領導人、應付你在擔任新角色所遭遇的挑戰時，必須進行的思維轉換。這個過程是要找出並傳達你的核心價值觀，以及學習如何處理困難的決策。你必須為你的團隊績效設定標準，並學習建立區隔（compartmentalize），這樣你才能為自己找到適當的步調。若要做到這一點，你在思索自己的職涯和人生的發展軌跡時，就必須拓展你的自我覺察（self-awareness），並留意你對自己講述什麼樣的故事來詮釋你自身的經歷，也就是你的成功與失敗、你的逆境與順境。

成為領導人意味著你要為團隊的成功而努力，而不是著眼於自己的成功，而且要多方摸索以取得平衡，而這也是領導人的角色之所以如此具挑戰性的原因。以下的指引能幫助你確保自己已為此做好準備。

本文觀念精粹

挑戰：關於成為高績效領導人需要哪些硬技能，相關的討論文獻很多，不過心態轉換也一樣重要。

為什麼重要：領導角色的強度很高，包括會遭遇到各種各樣的問題、必須及早且經常發現各種模式，以及龐大的工作量，這些都要求領導人必須具備機器學習般的能力。

如何做到：有抱負的領導人若要為此做好準備，可以發展一個「個人領導品牌」，以反映自身價值觀、磨練自己的決策能力、清楚表達對團隊的要求、學習建立區隔的技巧、拓展自我覺察，並建構一份能接納失敗可能性、避免落入受害者角色的個人敘事。

清楚表達你的信念

在你職涯的早期，可能已經有人教你如何精心構思一段「電梯簡報」（簡短精煉的說服說法），以充分善用與主管或潛在雇主的偶遇時刻。可能也有人建議你，對於「你目前做什麼工作？」或是「你想要做什麼？」之類的問題，要準備好精簡扎實的答案。你就任最高階領導職位時，必須準備一套說法來回答「你是什麼樣的領導人？」「你最注重的是什麼？」等問題。在這種時候，你應該要是一個容易預測的人，而且是正面意義的「容易預測」，意思是你的價值觀堅定而明確。這樣一來，「人們就不必一直費心猜測你會怎麼做，」比爾與美琳達蓋茲基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）前執行長蘇．戴斯蒙—黑爾曼（Sue Desmond-Hellmann）如此說。

我與前途看好的領導人共事時會問幾個問題，以協助他們發展我所謂的「個人領導品牌」。

●你身為他人的領導人與同事，最重視哪三項價值觀？

●你在職涯中如何實踐這三項價值觀？

●為何這三項價值觀對於推動成功很重要？

●你會如何對新進人員描述你的領導哲學和實踐方法？

●團隊成員會怎麼描述這三項價值觀？

請花時間好好考慮你的答案。跳脫那些幾乎所有領導人都認同的基本觀念，例如多元、平等、包容（DEI）的很重要、必須堅持以顧客為重等等，而且你的答案要盡可能具體。你所創造的敘事，應該要有你個人獨具的感受，也考量到別人的觀點，而且可以用你的個人經歷讓這段敘事變得鮮活而真實。

史丹森製帽公司（Stetson）前執行長潘．菲爾茲（Pam Fields）就有清楚透澈的領導品牌。「為我工作的每個人都知道我看重他們，還有我會支持他們，」她告訴我：「我一向親自和他們一起站上火線。」數據管理公司DataGravity前執行長寶拉．隆恩（Paula Long）告訴她的團隊：「我們全都是彼此的工作承包人員」，一語點出對彼此負責、尊重別人時間的重要性。

無論你怎麼定義自己的領導品牌，務必要保持一致：每一次與他人的互動都展現相同的樣貌。你的團隊會留意一些訊號，確認你穩定展現相同的樣貌，不會為了個人利益或受到脅迫就放棄個人的價值觀。

磨練你的決策能力

隨著你逐步晉升，遭遇到的問題會愈發困難和複雜，而且也要為你自己的決策負更多責任。你必須更常憑直覺做決策，因為更棘手的問題通常可以參考的數據也更少。你必須放手一搏，也必須更能夠坦然接受無法確知這些行動是否會有回報。現成的決策架構很多，不過以下是我認為最實用的指導原則。

盡你所能向你的團隊徵詢所有意見。這表示你要創造一個鼓勵辯論、大家不必擔心得罪他人的環境。凱瑟琳．芬區（Kathleen Finch）是華納兄弟探索公司（Warner Bros. Discovery）的美國電視網事業群董事長兼內容長，她的做法是召開「集思」（pile on）會議。「我找來大約25個人一起開會，逐一討論未來六個月內要進行的所有專案，並要每個人發表想法，」她說：「規則是你必須忘記自己的職銜。我不想要行銷事務只有行銷人員發言。」一定要追問以了解意見背後的原因，而且容許其他每個人都同樣能追問。

直視「醜化鏡」。組織最大的絆腳石之一，就是不願意血淋淋地誠實面對自身遭遇的困難。如果人們對於必須進行變革的原因沒有共識，就不可能推動改變。「你或許有一群超級聰明的人，但是他們有可能會浪費許多心力走錯的路，」銷售軟體公司Allego執行長李宇春（Yuchun Lee，音譯）說。請克制在公司當啦啦隊的衝動。在討論挑戰時，從一開始就要盡可能保持以事實為基礎，好讓每個人都能明白，維持現狀不是可行的選項。鼓起勇氣嚴格審視組織目前的真實處境。「你必須直視『醜化鏡』，」軟體公司Galvanize前執行長蘿莉．舒茲（Laurie Schultz）說：「你應該把它與『美化鏡』呈現的樣貌做對比。兩者並呈真的能夠引發變革。」

留意「邏輯盒」。我有少數幾次的經驗是，我非常確定自己的決策是正確的，但是後來只能拍拍額頭，疑惑我當初到底在想什麼。我回想思考過程的每一步，然後發現一個問題：我做決策的架構基本上就有缺陷。我認為這是掉進錯誤的「邏輯盒」的結果。領導人的職責之一，就是促使人們檢視自身想法背後的假設，藉此迴避邏輯盒。他們完全清楚自己必須解決的問題嗎？他們是否深思熟慮過所有可能的後果？經濟學家、作家丹碧莎．莫約（Dambisa Moyo）認為，領導人最重要的特質之一，就是運用數個心智模型來分析各個選項的能力。「如果一項投資從財務觀點來看很有吸引力，從地理政治或環境觀點來看，可能就沒有那麼吸引人，」她解釋道。赫雪有另一個辦法可以不掉進邏輯盒，就是自問：「如果你是錯的，那麼什麼事一定是真的？」

仔細傾聽，但掌握主控權。近年來給領導人的訊息當中，最為一致的一項就是員工想要有人傾聽他們的意見。他們想要對公司政策有發言權，甚至擁有投票權。這表示傾聽已經成為領導人的重要技能。〔關於如何培養傾聽能力，請見本刊2021年4月號《哈佛商業評論》的文章〈你真的聽「到」了嗎？〉（Are You Really Listening?）〕「你必須去員工所在的地方和他們見面，」高階主管尋才公司羅盛顧問（Russell Reynolds）前執行長克拉克．墨菲（Clarke Murphy）說：「人們會追隨那些傾聽多於發言的領導人。」但是員工也期待領導人果斷，特別是在危機時期。「我在疫情大流行期間了解到，人們真的會看重方向指引——不是微觀管理，而是指示方向的指引，」Evofem生物科技公司執行長珊卓拉．佩爾提埃（Saundra Pelletier）說：「指示該做什麼，能幫助人們更快取得正確的成果。」

提供脈絡背景。行動果斷雖然重要，同樣重要的是解釋你的想法。人們如果理解指令背後的理由，以及指令內容在大局裡的作用，就會更願意根據指令採取行動。你的思考過程可以做為他們做決策時的判斷準則。「員工每天要做數千個微決策，」亞德諾半導體（Analog Devices）執行副總與全球事業單位總裁葛瑞格利．布萊恩（Gregory Bryant）說：「如果你不告訴他們事情的來龍去脈，就會出問題。你必須清楚說明這麼做的願景和策略，並把它們與員工的日常工作連結起來。」

為團隊績效訂定標準

這是領導人最難取得平衡的作為之一。期望訂得太高，可能會讓人們動力盡失。期望訂得太低，你就無法達成必要的改變速度。人們渴望可預測性，而要由你來決定步調，並且視需要進行調整。科技公司Ping Identity的執行長安德烈．杜蘭德（Andre Durand）指出，領導意味著不斷微調期望；他說：「這就像一台大型混音器，你要不斷設法保持組織的平衡。你無法控制外在環境，而事物一直在變化——這表示你要不斷改變你的平衡。」他說，訂定好高鶩遠的目標會導致不滿及情緒包袱，而當公司的表現超越期望時，「那又是一番不同的活潑氣息。」身為領導人，「你掌控著公司的情緒健康。」

精通建立區隔的技巧

一如為團隊訂定步調是你的職責，你也必須為你自己訂定步調。當你面臨緊迫的期限、人員問題、危機，還有以更少資源創造更多成效的壓力時，很難做到這一點。除非你能做到某個程度的區隔，否則你的思考時間可能會少之又少。以下各項技巧會有助益。

聚焦於最重要的事。問題愈積愈多時，你會忍不住想要列出需要處理的每一件事，以便在混亂中尋找秩序。「按照重要順序列出12件事，這樣做沒有幫助，」Applebee前執行長大衛．哥伯（Dave Goebel）說：「你應該要有紀律地設定事情的優先順序，而且列出的事項不要超過五項。很重要的是，應完成你策略中最重要的那些部分。」

排列優先順序的關鍵，在於建立一份策略文件。我從哈曼國際（Harman International）前執行長迪奈許．帕里瓦爾（Dinesh Paliwal）那裡學到一個非常有效的方法。他建議領導人針對每項商業策略，寫出以下四個問題的簡短回答，一項策略寫一張紙；這四個問題是：「你的核心訊息和目標是什麼？」「要達成那個目標，必須採取哪三項行動？」「會遇到哪三項挑戰？」「你會如何衡量一段特定時間的成功？」運用這個架構能夠讓你的焦點更鮮明，讓你不會列出那些立意崇高但需要從長計議的重要事項，因為它們可能只會拖累你。就像界定個人領導品牌時那樣，你也要花時間好好做這件事。然後專注於推動策略所必須採取的具體行動。

不要被拖進別人的問題。你必須保持一定的高度，才能釐清思路、綜觀全局。因此，如果別人想要你經手他們的問題，或者對方要求召開會議，只是為了和你面對面談話或自抬身價，請務必做好拒絕的準備。任何必要的會議也要盡可能保持簡短，以免你的行事曆裡塞滿了會議。「人們想要你了解他們的問題，並設法把你拉進去，」三一學院（Trinity College）院長喬安．柏格—史維尼（Joanne Berger-Sweeney）說：「但是身為領導人，你通常必須跳出別人的個人問題，才能有整體的觀點，並為組織整體做出最佳決策。」

授權與求助。人會忍不住想要自己扛下每一件事。畢竟，你之所以能擔任目前的職務，或許部分原因就在於你有強烈的掌控感和責任感。但是擔任領導人並非承擔每一項挑戰，而且別人通常也會想要參與。「領導力最重要的展現之一，就是主動對外求助，」菲爾茲說：「領導不是穿上超人披風，以為自己可以到處飛，親自保護所有事物。」

讓自己休息一下。身為領導人的你，想必對自己抱持高標準，想要把每一件事都做對。不過領導人個人能成就的事物有限。「當我聽到第一次當執行長的人對自己太過嚴苛，我會對他們說：『如果你用對自己說話的方式去對朋友講話，你會沒朋友——所以別再那樣對自己說話。』」曾經領導軟體公司Veracode、資訊管理公司鐵山（Iron Mountain）的資深領導人鮑伯．布列南（Bob Brennan）說：「學習曲線的一部分，就是這個職務不應該含有自我鞭笞。」雖然領導人的職責包括協助別人成功，但是他們最終有沒有成功，不是你的責任。如果你必須放棄某個人，就儘管放手。如果你讓那些不適任的人離開，你的團隊會更尊敬你。

一定要問，怎麼樣對組織最好。面對困難決策時，特別是有關人的問題時，我們自然要從很多角度去研究。但是，如果你過於擔憂潛在的負面效應，可能會因此裹足不前。有一個簡單的問題有助於你保持必要的高度，以釐清你的思維：「怎麼樣對組織最好？」軟體公司SAP執行長克里斯丁．克萊恩（Christian Klein）說：「我看著鏡中自己所問的關鍵問題是：『就中期及長期來說，我們要做的事是絕對正確的嗎？』只要我能夠回答是，就會知道我目前做的事，對所有利害關係人而言都是正確的。」

培養自我覺察

你的一言一行都會有超乎尋常的影響。人們會仔細研究你，並解讀你的一舉一動和隨口評論當中的含義。魯本．馬克（Reuben Mark）擔任高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）執行長時，要助理記錄他走訪過的樓層，以免任何一個部門覺得受到冷落。他表示：「每一件小事都是大事。」

控制你的情緒。自我覺察是要辨識你自己的感受，並把情緒表現控制在相當狹窄的波段裡。你希望人們專注於自己的工作，而不是把心力耗費在解讀你的情緒。偶爾坦承你在為某事掙扎，或是哪一天不順利，這沒有關係。但是，展現真實自我並不表示你要分享當下的每個感受。」芭芭拉．古里（Barbara Khouri）曾領導包括Swatch在內的六家企業的改造行動，她表示：「你經常必須當演員，這是一門藝術。」

知道自己的情緒觸發點。自我覺察也表示要找出會觸發你情緒的因素，也就是可能會引爆過度反應的壓力時刻。這麼做可能需要去挖掘你早年的經歷。每個人在情緒上都有一些傷疤，而某些情境會提醒我們造成那些傷口的經歷，這有時候會引發讓我們後悔的反應。誠實面對你的情緒觸發點，是與這些因素建立情緒距離、控制你的反應的第一步。露華濃國際（Revlon International）前董事長兼總裁保羅．布拉克（Paul Block）總是試圖理解他指導的高階主管有何隱藏動機。「當他們察覺驅動自己的事物時，就會成為更卓越的經理人、領導人和個人，」他說：「他們會因此變得更有熱忱。」網路資安公司Rapid7執行長柯瑞．湯瑪斯（Corey Thomas）在面試時，會問對方的情緒觸發點是什麼。「答不出來的高階主管，就沒有成功希望了，」他說：「你若是不知道自己的觸發點是什麼，或許就是在這些觸發點方面還不夠成熟。如果對方知道自己的情緒觸發點，我就會問他們怎麼處理那些觸發點。」

發掘你的盲點。你也需要自我覺察，才能消除你對自己的領導成效的想法，與你的團隊對你的觀感之間的落差。360度評量等結構化的回饋機制會有幫助，誠實的知己也是。但是你也必須自己探查自身的盲點。鍥而不捨地徵詢意見：「你需要我在哪些事情上多做、少做，或換個方法去做，才會對你更有幫助？」對方回答時，請表達你的謝意，並讓他們知道，他們讓你的思考更周延，或是促使你改變行為。

建構你的個人故事

不只是領導人，我們每個人在對自己講述自己的人生故事時，有時候會犯下錯誤。在這方面，人會掉進幾個常見的陷阱。如果你能注意到這些陷阱，就更能夠好好指導別人，而你自己也會成為更卓越的領導人。

別讓對失敗的恐懼成為你的阻礙。人有時候會在面臨艱困抉擇時躊躇不前。他們或許會繼續做一份不滿意的工作，只因為換跑道的想法令人害怕。他們或許不會尋求升遷，不會反抗上司，也不會表達異議。在這種情況下，重要的是你必須自問：「最糟的狀況是什麼？」對大部分人來說，答案是被開除。但那種恐懼通常是毫無根據的，而且即使真的發生，這個變動或許會引導你到一個更好的地方。

若想安心地考量失敗這件事，你還必須重新建構失敗的意義。如果你能坐上攸關重大利害、有可能真的會失敗的職位，那就表示你之前有一番相當傑出的成就。「每一個真正成為英雄的機會，都有淪為傻瓜的可能，」顧客互動軟體公司AnswerDash共同創辦人傑克．沃布洛克（Jake Wobbrock）說：「你若能接納這兩種可能性，或許就更能看清當下實際情況，並降低恐懼。這能讓你表現得更好一點。」

因此，請鼓起勇氣並奮力一搏。用背水一戰的心態做事。領導人就是如此。

慎選你告訴自己的故事。很少有評論能像萊拉．賈娜（Leila Janah）說的那句話一樣，縈繞在我的腦海。賈娜在2020年過世，她生前是反貧窮社會企業Samasource和護膚品牌LXMI的負責人。她曾告訴我她的童年故事，裡面充斥著離婚、生活動盪不安、種族與階級歧視，然後她表示從來不會讓逆境阻礙她。「現實不過是原料，」她說：「你所有的出身背景，你困頓和順遂的經歷，都只是素材，而你每天都要決定怎麼運用那些素材。」這並不是要你不假思索地採取「杯子半滿」式的心態只看到好的地方，而是要你在建構自己的人生敘事時，特別留意要突顯哪些部分。

領導人還有一個重要角色，就是挑戰別人的自我敘事。「我經常對人們說：『請幫助我理解那件事。』」哥伯說：「這是間接在說，看事情可能有不同的角度。」經過提點，人們通常會發現自己的錯誤假設。如果沒有發現，你可以採取更強勢的方法，指出他們敘事裡的毛病。

杜絕受害者心態。另一個人們會落入的陷阱，是相信自己無法掌控各個事件。這是特別危險的想法；這種心態會導致他們自怨自艾並自我封閉。我曾經得到一個結論：創業者天生與大多數人不太一樣，其中一點就是他們通常不會沉溺在壞消息中。搜尋引擎優化公司Conductor的創辦人暨執行長賽斯．貝斯墨尼克（Seth Besmertnik）說：「受害者不會去承擔或修正任何事。」2018年，他把公司賣給WeWork，不過在WeWork的IPO失敗、商業模式受到投資人仔細審視後，又急忙買回公司。然後，疫情開始大流行。「當我了解到情況就要開始分崩離析，我腦海中的第一個想法是：好吧，這其中有什麼機會？」他告訴我：「我們迅速行動、堅定不移，而且把糟糕的處境轉化為神奇的成果。不過那只有在你主動承擔之後才會發生。你若是把自己當成受害者，就會成為受害者。」

領導的基本功

露絲．西蒙斯（Ruth Simmons）曾經擔任美國多所大學的校長，包括普雷里維尤農工大學（Prairie View A&M University）、史密斯學院（Smith College）與布朗大學（Brown University），有一次我問她，她最常給學生的指引是什麼。「絕對不要以為自己可以預測，有哪些經驗最能教會你重視什麼，或人生應該如何。」她說：「你必須在每個轉折點都保持開放態度、提高警覺，知道你有可能在這個轉折點學到你人生最重要的心得教訓。」

領導心得在你身邊俯拾皆是。你要盡可能吸收，並花時間思索你的發現。這是領導的基本功。領導人角色的強度很高，包括遭遇的問題種類繁多、必須及早並經常辨識各種模式，以及龐大的工作量，這些都需要人類發揮等同於機器學習的能力。不斷蒐尋潛在的領導心得，是往領導人的位置躍進，並在成為領導人後蓬勃發展的關鍵。

文章來源：哈佛商業評論 7月號