現在的銷售流程，已經不只是傳統上靠著銷售代表與顧客接觸，賣完一次性產品就結束。如今的顧客還有更多、更複雜、更個人化的需求，銷售團隊需引入數位化的力量，徹底改革組織，才能用更有效的方式服務顧客。但大多組織的嘗試都以失敗告終，應怎麼做才對？

插畫／伊瑟瑞爾．巴爾加斯（Israel G. Vargas）

今天的顧客不僅希望自己對產品與服務的問題，能得到完備的解答，也希望本身特殊的技術要求與業務議題，都能獲得快速解決方案。

在微軟（Microsoft），負責客戶的銷售高階主管每年與數百萬名軟體顧客互動，而且顧客對銷售團隊的期望大幅飛升。但直到不久之前，負責客戶的高階主管如果想精確了解每位顧客的需求，過程往往相當繁瑣，有時甚至不可能做到。他們必須以人工的方式，彙整並綜合整理散布在微軟各事業單位裡的數據。這麼做除了浪費時間與精力，也影響到與客戶的互動。

微軟領導人知道該採取更好的方式。他們找到的答案是「數位化」（digitalization），也就是運用科技、數據與分析法來設計商業流程，並供決策參考〔請勿將這個概念與「資訊數位化」（digitization）相混淆，後者僅是指將類比資訊轉化為數位格式〕。2021年，微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）提及數位化對全球各地公司的影響：「預估到2025年，銷售與行銷流程進行的主動接觸互動將超過被動接觸互動，從顧客行銷一直到供應鏈都是如此。展望未來，每項企業流程都會是協作性質，由數據與人工智慧（AI）提供支援，並串聯起數位世界與實體世界。」

這種數位轉型在微軟已經展開（微軟是本文作者所任職的ZS顧問公司的客戶）。微軟領導人在2016年就已採納這個想法：「使用數據與AI來促進銷售職務與數位通路之間的協作」。2018年3月，微軟推出一些新工具，供自家公司銷售人員與合作賣家使用，讓他們獲得有關顧客的深入見解，以及有關哪些行動會對他們有利的建議。銷售團隊可減少收集數據的時間，將更多時間與買方進行個人化的談話。如果用會見顧客的時間，以及把潛在客戶（lead）轉化為具體銷售機會所花的時間來衡量生產力，那麼生產力提升了高達40％。

數位化可以為範圍廣泛的銷售人員創造類似的效益。如果能妥善進行銷售職能數位化，就可提高顧客接觸互動、營造更具彈性也更以顧客為中心的銷售組織、協助銷售人員改善績效等等。可是轉型往往相當困難，無論對銷售團隊或整個公司來說都是如此。ZS顧問公司在2021年進行的一項調查顯示，有90％的生物製藥銷售高階主管，相信數位轉型攸關成敗，但是大多數受訪者（55％）認為自家的方案並不成功。只有不到10％表示，他們的投資已充分發揮效益。其他產業的調查結果也大致類似。研究疫情期間數位進展的學者，檢視了11項獨立的跨產業研究，這些研究實際衡量了數位轉型失敗的情況，結果發現，包括銷售在內所有領域的總體失敗率達87.5％

我們在研究銷售組織時發現，數位化方案經常受挫於這些原因：進展緩慢、採用率偏低，或者不易長期維持成效。本文將探討為何數位化對銷售人員如此重要，以及他們的努力為何經常失敗。接著我們提出五項建議，協助達到更佳成果。

本文觀念精粹

理想 銷售數位化可增加顧客互動、促成更具彈性且以顧客為中心的銷售組織、協助銷售人員表現更佳，並且以不同方式為企業成功作出貢獻。

問題 銷售數位化方案通常受挫於進展緩慢、採用情況不佳，或是成果難以長期維持。

建議 為提高成功機率，應創建一支跨職能團隊，由兼具銷售與技術經驗的人領軍。同時也要納入當責措施、採取敏捷法，而且不僅促進銷售流程的變革，也要推動心態的變革。

銷售數位化的障礙

數位化幾乎影響到銷售組織進行的每一個流程，包括與顧客互動、資源配置，還有人才管理（例如銷售人員的雇用、訓練、激勵與督導）。不過，數位化的核心，在於建立並支援一個更聚焦於顧客的銷售模式。

“數位化幾乎影響到銷售組織進行的每一個流程，包括與顧客互動、資源配置，還有人才管理。

大多數銷售數位化行動的失敗原因，不外以下三方面。首先，有的銷售組織花費大量精力推動數位化，卻未曾真正啟動，或是進展太慢，以致領導人對這方面的作為失去信心。其次，有些行動方案雖然導向可行的解決方案，但未能在銷售組織獲得廣泛採行，或是得透過強制措施才能得到採用。銷售領導人與銷售人員或許難以嫻熟掌握相關的新技能，或者並不具備讓方案成功所必備的心態。支援方案可能不符合多元的銷售團隊成員所需：有的成員對科技避之唯恐不及，有的則勉強採行，也有狂熱追逐新功能的愛用者。有時候，令他們猶豫的根本不是科技本身，而是新的工作方式。例如，擅長與顧客人際互動的銷售人員，或許難以融入以數位通路與數據驅動的決策為核心的文化。

第三類失敗發生，是因為最初成功的解決方案，無法演變發展成為永續的系統，一直被使用並持續產生價值。這種情況會發生，是因為銷售職能數位化相當複雜，而且完成工作的方式會持續改變，無論從組織或科技的觀點來看都是如此。

數位化的成功故事

數位化促成微軟將原有的商業模式轉型，由銷售一次性購買的軟體，轉為提供軟體做為一種服務。結果，微軟的銷售人力與伙伴的角色也發生改變：今天的銷售人員要做的不僅是獲取新顧客，還得專注在協助既有的顧客持續實現價值，並增加使用微軟的產品，藉以提高顧客留存率，並推動銷售成長。每位銷售客戶高階主管都必須了解一百多家客戶的需求，並從一組非常多的技術複雜產品中找出適當的解決方案。在近期的數位化行動之前，這表示客戶高階主管得花好幾個鐘頭，追蹤由各種不同的個別員工使用不同的工具，所收集到的顧客資訊，而這些員工分別來自微軟的銷售、顧客成功、服務與支援組織。接著還需要做更多工作，以便從數據中篩選出一些見解，並決定要對每位顧客採取什麼行動。

數位化改善簡化了上述流程。現在顧客與市場的數據就在同一個地方。內涵數個AI模型的核心市場情報功能，可以為銷售人員提供顧客見解與建議。一項內部開發的工具「每日推薦者」（Daily Recommender），會提供各種見解與建議給銷售人員。例如，演算法偵測到某家客戶公司在軟體授權上花費可觀金額，而且近期它有27名員工與微軟行銷材料互動了34次。於是「每日推薦者」建議負責的客戶高階主管聯繫那家顧客，洽談購買更多的微軟365訂閱方案；而且要趕快行動，因為第三方數據顯示，那個顧客已經與某家競爭對手接觸過。銷售人員如果遵照這項建議去做，不但能提供符合那個顧客需要的解決方案，也可為微軟帶來額外的營收。

顧客回報說，有獲得更高的價值與更佳的體驗，因為「每日推薦者」的見解可協助客戶高階主管，聚焦在使用與支援微軟產品的人最在意的議題。有三分之一的推薦可視為具體的銷售機會。這幾乎比業界平均水準6％至10％高了四倍。推薦清單的設計並非靜態的，所以絕對不會過時。銷售團隊的生產力提升、顧客轉換率變高，而且潛在採購案也更快完成。

數位化也可以讓銷售人員的雇用與訓練流程轉型。公司雇用新人時，可透過LinkedIn等來源挖掘數據，以便找出一些如果收到公司的工作邀約就可能會加入，而且加入後可能表現優異的人選，如此就能改善應徵人才庫的素質。至於訓練方面，公司除了提供真人指導以外，也搭配實施AI賦能的指導，後者可分析銷售人員與顧客的對話，並提供回饋意見。微學習（microlearning）方式提供一些焦點明確的小片段數位訓練內容給銷售團隊成員，而且是在他們的工作流當中，這些訓練內容的資訊會在最相關、可立即應用的時機點提供。

數位化不僅影響到微軟這類數位原生公司。以約翰迪爾（John Deere）為例，這家185年歷史的公司，處於農業產業數位轉型的中心。約翰迪爾的數位化始於自身的產品：內建於機器產品中的感測器取得一些數據，種植者可用這些數據來優化自家農場的產出。這種技術創新，對於約翰迪爾的銷售與行銷組織以及經銷商網絡，都具有深遠意義。現在除了銷售農業設備，該公司也有機會銷售服務，把感測器收集的數據轉化為一些見解，以協助種植者提升獲利能力與環境永續性。

為了鼓勵客戶採用這項高科技設備，並熟悉可發揮最高效益的操作方式，約翰迪爾還給獨立經銷商提供一些額外的工具，以訓練並協助他們。經銷商除了當面與種植者互動，也可以利用遠距連結工具進入客戶端設備的數位顯示器，以提供技援。

當然，這些創新也創造了對全新銷售技能與角色的需求。在過去，約翰迪爾的經銷商擅長銷售、修理與保養機器。現在他們還需要新的數位能力，把精密的技術與根據數據得到的見解帶給種植者，並展示該公司專業解決方案與服務的價值。約翰迪爾在美國的銷售與行銷組織，目前正支援經銷商培養這些能力。

隨著銷售流程與結構逐漸演變，銷售人員、銷售經理與領導人的技能和心態也須演變。以往銷售成功的關鍵在於了解顧客、運用直覺，及建立關係。今天，銷售人員必須願意把科技、數據與AI驅動的見解，都納入自身的銷售活動中。他們還須調整適應另一項深刻的改變：現在他們不再單獨應對顧客，而是成為數位通路與銷售角色系統的一部分，在與顧客協作以形塑解決方案的同時，協調各項資源。

“今天，銷售人員者必須願意把科技、數據與來自AI驅動的見解，都納入自身的銷售活動中。

銷售數位化的成功建議

轉型要採取新的工作方式，這可能有難度。現有銷售團隊成員的能力，或許無法符合工作的新需求。短期來說，這種改變可能讓銷售人員煩惱、喪氣，導致績效頂尖的人員流失、顧客關係受挫，以及業績衰退。長期而言，如果最終無法適才適所，造成的衝擊可能長達好幾年。

實施數位化決策時，必須隨著企業需求的演變而關注創新與順應調適。銷售人員本性就相當敏捷，但數位轉型期間銷售角色的流動性，讓他們必須採取更為靈敏的心態，並持續改善技能與知識。最有可能成功的企業，都由衷接納持續學習是公司文化的一部分。

聚焦五項關鍵行動，有助於推動銷售數位化方案（見下方「銷售數位化查核清單」）。這些做法如果妥善執行，可顯著改善成功機率。

關鍵行動1：指派恰當人才擔任領導人

銷售數位化團隊應該由一位「跨界溝通者」（boundary spanner）掌舵，他能在銷售與行銷人員以及科技專家這兩方人馬之間自在應對，也受到他們尊重。這兩個群體的協作，可確保解決方案不但可行、有用，而且能夠隨時間過去而持續運作並強化。

“銷售數位化團隊應該由一位「跨界溝通者」（boundary spanner）掌舵，他能受到銷售與行銷人員以及科技專家的尊重。

跨界溝通者可以在銷售組織的夢想，以及IT部門的務實顧慮之間取得平衡。銷售團隊的優先考量，是找出新的銷售機會、推動有效益的產品創新，以及成功爭取顧客。IT團隊的優先考量也同等重要，卻可能與銷售團隊的優先考量有衝突。IT團隊優先重視控制成本與風險、培養企業能力，以及確保更長久的永續性。

跨界溝通者嫻熟方程式的兩端，可以清楚看出野心過度的計畫、避免優先順序不斷變更，並持續把焦點放在對使用者的價值與契合度。跨界溝通者會：

●支援IT，方式是協助銷售團隊看清，在流程太晚的階段增加新功能，會在時限、品質與預算方面帶來哪些風險。

●支援銷售與行銷團隊，方式是協助IT看清，比起經過測試驗證的解決方案，使用較符合企業需求的創新科技更為有利。

●依據IT以及銷售與行銷團隊都可能忽略的見解，來協調雙方朝共同方向邁進。

●發揮抑制作用，避免因多頭馬車導致系統無法施展，或影響新產品的即時開發與推出。

●確保方案不會因為規模過於龐大，而導致本身難以負荷。

最佳跨界溝通者對不同觀點具有同理心。他們的職涯發展途徑，通常包括技術以及銷售或行銷的領導角色。跨界溝通者若要帶領數位化行動獲得成功的結果，來自高階領導人的支持是關鍵。高階主管贊助者可協助確保銷售方案符合公司的整體策略，而且與其他領域的行動沒有重合或不協調之處。

高階贊助者也創造一個安全空間，讓跨界溝通者即使遭遇一些干擾，仍可採取行動。例如，贊助者可保證銷售組織在必要時進行重組；他們也可以介入解決衝突，以及促成跨越組織壁壘的協作；他們還可協助確保資源長期投入。

關鍵行動2：納入當責措施

銷售數位化的行動若有正確的願景、策略與衡量指標來指導，成功的機率就會大增。這需要制定提案理由說明書、附有關鍵績效指標（KPI）的策略計畫，還有該方案的整體治理架構。提案說明書會以量化的方式，呈現這項行動對企業及其顧客的價值，同時展示情境脈絡與方法。KPI 追蹤朝向達成目標的進展情形。治理架構則確認各個方案之間的重合之處，並找出分享資源與學習的機會，以指導數位化方案朝向理想的成果前進。

以ZS顧問公司的另一家客戶為例，那就是全球化生物製藥公司優時比（UCB）。優時比傳統上依賴銷售人員，向醫師與其他醫事人員分享處方藥資訊，通常是透過面對面訪談來說明。隨著醫師開始從各種數位來源取得資訊，像是電子郵件、網路、行動應用程式（app）、podcast等來源，優時比也以數位第一的心態，開始一段為期多年的歷程，重新思考進入市場的策略。該公司在剛開始推行數位化行動時，把焦點放在透過數據整合，與運用先進分析法所獲取的深入見解，來支援新產品上市。例如，公司原本認為患者對某項新產品的採用率偏低，是由於銷售人員與醫師溝通不良。然而，分析結果顯示這個假設是錯的。其實醫師有開具這個產品的處方，但許多患者出於負擔能力考量，而沒有付款領藥並開始治療。於是優時比把精力移轉到改善患者協助計畫，而不是去爭論銷售人員出了什麼問題。結果銷售績效顯著提升。

隨著優時比對分析法的力量更有信心，於是加強善用數據與演算法來提供決策所需的資訊。到了2018年，公司準備好要把分析法放到能測試成效的地方：銷售代表與醫師間的互動。銷售代表開始使用分析法，針對適當的醫師，在恰當的時間提供恰當的訊息。銷售代表對於患者的病程、當地醫療環境動態、醫師更換治療方法的可能性等因素，都具備以數據為基礎的深度見解，因此能夠與有意願的醫師接觸，針對醫師與患者的需求而量身規畫溝通內容。

銷售組織可透過追蹤一些KPI，來鞏固數位化方案的成功，包括衡量產品採用情況、顧客與使用者價值的KPI。KPI可同時包括領先與落後指標（領先指標是指有助於預測未來成功的指標，例如接觸到的新顧客人數。落後指標是估計迄今表現的指標，例如爭取到的新顧客人數）。銷售團隊留意KPI，就能在方案推出當時與後續期間，分析各項問題並修正路線。此外，領導人可利用KPI數據來給予員工正向回饋意見，以提振組織的活力。

在此同時，核心治理架構有助於確保公司持續投資這項方案，並朝企業目標穩步前進。

關鍵行動3：部署跨職能團隊

成功的方案會有一個跨職能計畫管理團隊，由跨界溝通者領導這個團隊。這個核心團體負責監督與協調整個數位化歷程當中的工作。團隊成員通常包括使用者代表（來自銷售與行銷部門的員工）、工程師（數據科學家、scrum專家、使用者體驗專家、軟體架構師等等），以及整合協調者（例如專案經理、變革管理專家、銷售支援人員和財務專家）。

其他跨職能團隊，則是在需要他們技能的特定時段參與。這些補充團隊的數目與成員組成，取決於方案的範圍與規模。

多元的團隊如果運作得宜，可確保技術的可行性、易用性與價值。相反地，團隊若欠缺職能多元性，必然會導致某一個層面很強，但其他層面卻有致命缺陷，引發採用情形或永續方面的挑戰。

優時比設立好幾個跨職能團隊來執行數位化工作。其中一個分隊的任務是建立面對使用者的解決方案，成員包括來自銷售、技術、分析與營運的代表。另一個有類似成員組合的分隊，則聚焦在數據的基礎設施。還有一個分隊負責規畫人員部署與變革管理工作，成員包括來自銷售、行銷、銷售作業的領導人。最關鍵的是，我們所謂的早期經驗團隊（early experience team，簡稱EET）的成員組成，是更大銷售團隊的典型縮影，而非僅包含技術最專精的代表。EET成員成為先驅採用者，在塑造解決方案時發揮最重要的作用。

關鍵行動4：實施敏捷法

軟體開發產業已經明顯改變完成專案的做法，由「瀑布式」方法轉為「敏捷法」。瀑布式方法是按照先後順序來工作的傳統做法，團隊通常至少花一年進行整個流程，包括完全設計好整個系統，接著建立、然後運作這個系統，而且一定要完成前一個階段之後，才開始下一個階段。敏捷法更具流動與漸進性質，實施一些「衝刺週期」（sprint），每個週期為期幾週，以從事設計、建立、部署、學習，然後再重複進行這些行動（亦即「迭代」）。敏捷法是管理銷售數位化方案的關鍵。

微軟銷售組織的經驗是很好的例子。開發團隊對每個衝刺週期都遵守10／10／10法則：用10小時界定一個商業問題，用10天設計一個因應這個問題的模型，以及用10週試行這個解決方案。團隊聚焦在使用者體驗，為「每日推薦者」軟體工具創造一個簡單明瞭的介面。因此，銷售人員只要使用這個工具，即可嫻熟運用。而且這項工具會持續演變發展，因為隨著使用者接受或拒絕它所產生的行動建議，這些選擇都能訓練並改善這些演算法。

優時比的數位化方案也採取敏捷法。這項專案一開始先進行概念驗證：優時比開發了一種預測演算法，使用歷史數據來進行模擬，結果顯示這個方法行得通。然後公司建立一個最精簡可行產品（minimum viable product），也就是一個具備關鍵特色的簡單工具，用以指引銷售代表使用演算法的推薦來對待顧客。EET裡的銷售代表率先試用這個工具，並分享回饋意見。隨著方案進展，開發團隊使用一些各自為期兩週的衝刺週期來推出新版本。每個衝刺週期的工作範圍保持固定，但開發人員會修正下一個週期的計畫，以反映來自EET的回饋意見。

關鍵行動5：促進組織變革

在銷售領域，變革管理不僅要讓組織行為變得不同，也要讓員工參與變革設計，以確保變革能為受到影響的那些人帶來價值。EET會測試解決方案的初期版本，以檢視是否有用且可實施。跨職能團隊的使用者體驗專家則塑造系統設計，讓人與科技的互動是直覺的，並對生產力有貢獻。

銷售職務的四個層面，對於變革管理具有獨特意義。首先，銷售人員經常在分散的地點單打獨鬥，因此透過銷售團隊來宣導變革會有難度。除了客戶，銷售代表經常接觸的單一個人是自己的經理。因此，第一線銷售經理可以是推動變革的重要盟友。高階領導人固然可以解釋變革的背後原因，並鼓勵大家接受，但第一線經理（或者有影響力的同儕）處於最佳位置，最適合討論相關細節與敏感話題（例如可能用來評量銷售人員績效的新指標）。

值得注意的是，隨著經理人支援部屬採行數位化，他們本身也必須肩負新責任。經理人除了指導和指引個別人員達成銷售目標，現在還得協助他們運用數據與科技，並據以更改做法。如果經理人本身對數位化態度猶疑，或是成長於自上而下轉移權責的環境，就可能會覺得這是很大的角色轉變。

其次，銷售人員已習慣在和顧客相處時擁有自主性。數位化可能威脅到這種自主性，以致特別難以推動變革。銷售代表與經理人可能習慣依賴自身的判斷，決定何時及如何與每位客戶互動。數位化之後，他們必須調整為更加由數據驅動的做法。為了更容易進行這種轉變，銷售組織可以為AI驅動的推薦附加一些解釋──例如，在產品推薦中加上一段訊息：「這位客戶可能購買這個產品，因為有類似購買模式的客戶最終購買了這個產品。」如果銷售人員提供回饋意見，說明由機器產出的各項建議是否有用，而如果沒有用，原因是什麼，那麼採用情況就會改善。回饋意見不僅有助於讓演算法納入來自現場的見解，也給予銷售人員一種所有權的感受，激勵他們持續使用並信任這個應用軟體。

第三，許多銷售人員不願改變與客戶互動的方式，因為擔心會危及現有關係。他們偏好固守有效的互動方式，除非有證據顯示新方法更優良。正因如此，能檢視並形塑變革的EET非常重要。銷售人員的科技能力與數位精通程度各有不同，因此產品上市後的使用者訓練與支援很關鍵，攸關能否推動採行數位銷售解決方案。如果解決方案納入銷售人員每日工作流程中，成功的機率最大。因此，最佳訓練計畫不是只把重點放在工具本身，也會考量商業流程與人員技能組合的變動。

“許多銷售人員固守有效的互動方式，除非有證據顯示新方法更優良。正因如此，能檢視並形塑變革的EET非常重要。

優時比的EET成員會對同儕持續提供支援，同時在解決方案推出時扮演宣揚者。在價值與影響力等議題上，銷售代表比較可能信任同儕，而往往會對總部人員的宣傳說詞存疑，因為那些人有時會疏忽解決方案是否契合銷售人員工作方式的一些細微之處。

第四，大多數產業中的銷售人員，都有為數可觀的變動薪資，是與銷售或其他目標的達成情況相連結的。若要成功推動數位化，就必須重新安排這種變動薪資的結構，以加強推動職責的變動。如果銷售人員覺得改變會損及自己可能得到的收入，就更可能選擇離職，而員工流動也可能讓公司損失關鍵客戶。制定過渡計畫應該有助於避免這些問題。

讓銷售職能再進化

銷售數位化正以飛快速度進展。若要盡可能獲取最大成果，你的銷售組織應聚焦在上面提出的五項行動。我們也鼓勵你採取與我們類似的查核清單，並隨著你的商業模式演變發展，以及你從自己的成功與失敗經驗中學到心得教訓，而調整這份清單。如果遵循這些建議，你就可以加速推動各項行動，產生成果，並協助你的銷售一飛沖天。

文章來源：哈佛商業評論 10月號