AI觸角伸進企業各角落，就連財務部門也不例外。但問題是，財務部門推行AI的成效並不高，因為他們被要求AI轉型的同時，還要與其他部門協作，導致分身乏術。領導人如何改善這個問題？

Larry Washburn/Getty Images

過去7年，我們曾與各產業的財務長、財務主管與企業伙伴密切合作來回答一項問題：在AI的時代中，財務職能需要具備哪些條件，才能領先群倫而非落於人後？在弗拉瑞克商學院（Vlerick Business School）的財務領導力和數位轉型中心（Centre for Financial Leadership and Digital Transformation），我們投入數以百計的高階主管訪談與研究計畫中。這趟旅程的關鍵里程碑是2023年，我們在《麻省理工學院史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）發表數位成熟度診斷工具，協助財務團隊評比自己做了多少準備，來面對AI驅動的未來。

從那時以來，已經有超過100位財務長與高階財務主管（不少人來自多國籍公司）完成評估。在一項後續研究中，我們整合他們對調查的回答與公司層級的數據，包括財務餘裕、人員穩定度及組織規模。這讓我們不僅能掌握財務主管如何認知自己的AI準備程度，也能掌握他們工作的結構條件。將這些數據連結到一項關鍵成果（財務職能有能力成為主動的策略性業務伙伴）之後，我們更加了解在AI促成的財務轉型中，哪些因素會帶來成功，以及各項措施容易出問題的地方。

研究結果凸顯了一個反覆出現的主題。儘管AI已經普遍得到採用，還是很難產生真正的影響力。一如《華爾街日報》（Wall Street Journal）最近所報導，企業運用AI的比率是「高得驚人」，但論重大成效則是寥寥可數。《金融時報》（Financial Times）也有類似的觀察，它指出AI也許可以改善效率，但若組織缺乏協調一致，AI很難提供策略價值。

財務團隊對此張力感受尤其強烈；公司要求他們加快AI計畫的腳步，同時又要管理風險、確保法遵、找出成長契機，並提供準確的財務與企業報表。這些很難面面俱到。《管理會計研究》（Management Accounting Research）期刊最近有一篇研究精準點出這個情況：137位財務專業人員，描述了執行多項數位計畫所產生的混亂與沉重不堪的負荷，像是同時執行自動化、數據分析、AI，以及例行的業務。高階主管也呼應了這項擔憂。人資與財務管理軟體廠商Workday財務長任恩．羅歐（Zane Rowe）指出，對AI的信任不易建立，日益增加的數據複雜性也很難管理。富國銀行（Wells Fargo）的財務長麥可．聖多馬西莫（Mike Santomassimo）強調，必須確保AI是「輔助」而非壓過人類的決策。

總結來說，數據與高階主管的見解都指出同一個結論：科技不是主要的障礙，真正的挑戰在於，財務團隊的建置方式是否能讓他們有效地吸收與應用AI。我們最近蒐集的調查與公司數據，點出容易出現阻礙的地方，以及財務團隊該如何克服這些阻礙。

「AI優先」的思維陷阱

AI有潛力將財務化為真正的策略推手，但這種轉化不會自行出現。

我們的研究指出，有兩項能力會持續帶來扎實的進展：願意「實驗AI」，以及強有力的「跨職能協作」。積極測試並運用新工具的團隊，比較容易產出可行的見解、挑戰過時的關鍵績效指標（KPI），並提出前瞻性的分析。在此同時，跨職能協作的財務團隊也憑藉更密切配合公司需求並影響營運決策，而贏得信賴。這兩項作為都極具價值，且各自單獨來看都與更強勁的策略效果相關。

然而，針對這兩項優先要務，財務團隊實務上很少能奢侈地一次只進行一項。隨著AI用例不斷增加（從供應鏈預測到訂價，AI都能派上用場），公司愈來愈要求財務職能同時進行實驗與協作。而真正的張力就從這裡開始浮現。

隱藏的取捨

我們的調查與公司數據顯示，為了將財務職能現代化而同時推行好幾項措施，可能會削弱彼此的效果。實驗AI顯然可以增加價值，但如果還同時搭配協作，而協作又缺乏適當的組織基礎，好處就會減少，甚至反噬。

何以如此？因為這些活動就算彼此不同，它們需要的資源還是互相重疊，像是時間、注意力與組織量能。實驗需要速度、自主與空間才能迭代；協作則仰賴協調、信任與各職能的持續投入。當財務團隊分身乏術，試圖兩者兼顧卻又沒有足夠支援，就不會有進展。原本要加速變革，最後卻出現阻力，有時甚至還形成僵局。

這個狀況在AI轉型中尤其明顯可見。我們的分析顯示，AI實驗與跨職能協作之間一直都是負向的互動關係，而且具有統計顯著性。這不是因為其中一項不好，而是兩項一起做，又沒有適當的促成條件，只會讓財務團隊面臨龐大的壓力。

然而，這種取捨不是必然的。如果有適當的組織條件，財務團隊就能同時推進創新與整合。關鍵在於知道如何組織、排程並支援這些工作。我們的研究顯示，最有成效的團隊不會嘗試一次接下所有工作。他們會先專心做自己最能推動的項目，不論是實驗新工具或是建立跨職能互信。慢慢地，他們會擴大自己的量能，接下更多工作。這種做法對於精簡的財務團隊、以及仍處於AI轉型初期的組織來說特別重要。

如何同時擴大創新與整合

我們的分析點出，這個過程背後有兩項關鍵的促成條件：「員工留任」與「財務餘裕」。這兩項因素協助團隊從步驟式的做法轉向更整合型的做法，而又不會消耗太多資源。

員工留任。要在壓力之下成功創新，團隊的結構與穩定被認為是關鍵的要素。在我們的模型中，曾見識到高留任率會大幅減少公司在AI實驗與協作之間必須做出的取捨。原因之一是資深員工擁有更深厚的人際關係、可以留住機構知識，而且轉換不同任務或團隊時也可以更快適應。結果就是協調變得更順利，進行實驗也不必總是要重新建立互信，或重新訓練團隊成員。

“要在壓力之下成功創新，團隊的結構與穩定被認為是關鍵的要素。高留任率會大幅減少公司在AI實驗與協作之間必須做出的取捨。

在實務上，財務長逐漸認識到，培養並留住合適的財務人才是AI轉型的關鍵促成條件。國際會計師組織Grant Thornton最近一項調查發現，財務長將企業文化與職涯發展視為吸引與留住高技能專業人員的關鍵，而科技推動的變革要成功，這些人才不可或缺。UScellular的財務長道格．錢伯斯（Doug Chambers）重視這項原則，他運用常態性的跨職能調動來培養組織各部門的財務人才。他的團隊會定期讓員工擔任業務第一線的職位，來開拓他們的視野並深化他們的適應能力。這種做法有助於團隊成員保持投入，並培養必要的敏捷，才能採用與運用新科技（包括AI）。

財務餘裕。若你想建立量能，你就得有財務餘裕，也就是彈性的預算或資金，讓團隊有實驗的餘地，而不致危及例行業務。若具備這種財務緩衝，財務團隊就能測試新工具、支援跨職能試行計畫，並吸收難以避免的錯誤，而不必被迫立即展現成果。若是沒有財務餘裕，每項計畫都必須先證明自己值得一試，容易同時扼殺創意與協作。微軟（Microsoft）財務長艾咪．胡德（Amy Hood）已經大規模運用這項原則。她掌握微軟640億美元的AI預算，努力維持嚴謹的管控措施，確保實驗投資不致犧牲核心的績效。

今日許多財務團隊都陷入AI的執行落差中，但不是因為他們選錯工具，而是他們高估了現有系統與結構的支持能力。我們的研究顯示，要實現AI在財務領域的潛力，基本上就是一項領導力的挑戰。如果公司接納我們在本文提出的各項原則，財務就可以引領公司向前，而不只是在計算公司各項成本。

文章來源：哈佛商業評論 12月號