私募股權投資的企業，績效往往超越其他同業，原因不僅在於財務面的改善，更在於營運面的調整。所有企業的領導人皆能借鏡6種心法，創造龐大的價值。

插圖／麥克．麥奎德（Mike McQuade）

大家常常將私募股權（private equity, PE）公司形容為企業掠奪者：這些投資人搶購各家企業，透過削減成本和財務工程提升企業的財務數字，然後將其出售賺取巨額利潤，接著再瞄準下一個目標。但這種觀點已經過時了。近幾十年來，業界有些傳統做法，例如資產分割（asset carve-outs，出售事業部或子公司）和售後回租（sale leasebacks，出售公司資產，然後再向新業主回租該資產），已經變得非常普遍，再也無法保證PE公司可以獲得豐厚的報酬。因此，目前最成功的PE公司找到一種更直接的方法來創造剩餘價值：它們學會如何更快速打造更卓越的企業。

多項學術研究證實，PE持有的企業，績效之所以超越其他同業，原因不僅在於它們創造更好的財務報酬，還包括大幅改善營運。PE公司收購的企業，在收購之後兩年，生產力平均提高8％到12％，而上市公司往往只有2％到4％的增幅，被遠遠甩在後頭。

一般認為，PE投資的企業擁有獨特的營運環境，因為它們的所有權結構、治理模式，以及激勵機制，與大多數公司並不相同，也因此它們採取的做法並不適用於其他環境。但我們的研究和經驗指出，實情並非如此。事實上，我們認為，任何類型的企業，執行長和高階主管團隊都要努力了解並適時採取這些方法。

不論是我們的研究，還是我們與超過120位參加「哈佛商學院與麥肯錫PE執行長卓越領導力課程」（Harvard Business School–McKinsey PE CEO Excellence leadership program）的執行長的協作經驗，都發現這些做法帶來卓越的績效。許多PE公司已經將它們應用到投資組合裡數百家規模與產業不一的企業，證明許多不同類型的企業都可以採用這些方法。本文從這些企業運用最成功的做法之中，特別介紹其中6種。

本文觀念精粹

問題：私募股權（PE）投資的企業，績效持續超越其他同業，但多數企業仍未採用它們的做法。許多企業欠缺PE的紀律和急迫感，難以推動真正的轉型。

解決方案：PE持有的企業透過嚴謹的盡職調查、量身打造的領導團隊，以及飛快的執行速度，藉此提升自己的績效。這些做法可以用在任何組織，來獲得成長和效率。

後續步驟：要掌握這些企業的成功祕訣，高階主管應該—定期重新評估自家公司的完整潛力；調整團隊和激勵機制，以符合他們的價值創造論述；嚴格控制勞動成本。將時間和執行視為關鍵資源，可以進一步帶來持續不輟的影響力。

1. 持續進行「完整潛力盡職調查」

在收購一家企業之前，PE投資人會嚴格提出一個投資論述（investment thesis），並設定明確的績效期望。在這個過程中，他們會建立一個財務模型，分別擬定「動能情境」（momentum case，如果沒有重大變化或干擾，該企業可能發生什麼情況）和「完整潛力情境」（full potential case，如果該企業大膽行動，可能發生什麼情況）。

但在PE投資的企業，成效卓越的執行長不會止步於此。他們會定期檢討這項分析（往往不仰賴PE投資人），來了解公司是否還能進一步發展。他們會把自己當成潛在投資人來檢視自家公司：有哪些機會在流失？有哪些表面看不到的成本或風險？哪些地方需要大膽行動？

“在PE投資的企業，執行長會把自己當成潛在投資人來檢視自家公司：有哪些機會在流失？有哪些表面看不到的成本或風險？

所有執行長都可以採取類似的做法，從外部檢視自家公司，將優勢量化為數字，並制定計畫來提升公司目前的發展。他們可以問問自己，就像管理思想家彼得．杜拉克（Peter Drucker）也曾經建議某位高階主管捫心自問：「如果你不曾待過這家公司，你現在會想進來嗎？」如果不會，「你打算怎麼做？」

許多成功的PE持有企業會組成獨立的盡職調查團隊，成員來自公司各個單位，皆具備嚴謹的分析能力；有時團隊還會找外部顧問協助。團隊成員會統整出一個全新或經過更新的完整潛力論述，來解釋潛在投資人為何要投資他們公司，以及他們公司在一定期間內（通常是兩、三年）可以創造哪些優勢。這需要有系統評估所有關鍵業務領域，通常會花6到10週的時間。

盡職調查團隊針對策略、商業、財務、營運等面向分析所有要素，包括成本結構、資本支出、營運資金和整體風險。找出哪些地方需要改進之後，團隊會精準擬定執行變革的方法，針對組織結構、領導方式、激勵措施、管理系統等面向詳細規畫必要的改革。

雖然企業多半會定期檢討策略和業務，但PE投資的企業會在整個組織進行這些檢討，而且深入許多。在PE持有的企業，那些最優秀的執行長每隔兩、三年就會進行完整潛力盡職調查，不會等到市場出現重大變化才做。盡職調查團隊就像執行長一樣，也會改用新投資人的視角（擺脫過去的習慣、既存的偏見、既定的正統觀念），全力挑戰普遍存在的假定，進而強迫自己用更清晰、也更不帶情感的角度檢視傳統的做法。這樣一來，團隊不會只交出一份寫滿目標和見解的清單，而是一份內容詳盡、有時間限制的執行計畫，既能具體衡量財務改善效果，對成果的交付也有明確問責機制。

一家PE持有的企業執行長最近告訴我們：「我們暫時停下腳步，花一小段時間（6週左右）親自進行盡職調查，並將完整潛力量化為數字，結果，我們的發現一直讓我嘖嘖稱奇。現在我無法想像要是沒有盡職調查，該怎麼經營一家公司。」

2. 打造一支符合目的的管理團隊

上市公司的高階主管團隊通常會長時間保持相對穩定，有時甚至長達數十年。然而，這些長期任職的管理團隊偏好維持現狀，一旦情況和策略優先事項出現轉變，這種偏好就可能成為公司的負擔，還會讓他們更堅信已經過時的成功條件。

PE投資的企業有一條簡單明瞭的指導原則：執行長和團隊必須符合公司的價值創造論述；而這個論述的設計不應該根據他們的能力。最卓越的投資組合企業，會要求每位高階主管分別扛起責任，從至少一個來源去創造論述提到的價值。舉例來說，如果論述的主軸放在數位轉型，那麼行銷長（CMO）可能要負責將公司從直接面對消費者的品牌，轉變為重視數位通路成長的品牌；此外，他也要負責達成特定目標，例如在24個月內提高電子商務營收在銷售額的占比。如果價值來源是營運效率，那麼執行長可能要聘請一位精通供應鏈最佳化的營運長，負責主導利潤提升的工作。

在PE投資的企業，執行長和高階團隊領導人通常是從外部招募。事實上，我們的研究發現，在超過10億美元的PE收購案中，71％的企業會換上新的執行長，38％的企業在收購兩年內也會換上新的執行長。PE公司聘請的執行長在招募人才時，不僅十分重視長字輩人才，也格外看重低一兩階、但與價值創造論述相關的重要職位人才。（這種做法確實困難重重。幾乎所有公司都要投入大量時間和金錢才能找到特別出色的人才。）事實上，幾位接受我們訪談的投資組合企業執行長，都把自己稱為「人才長」。其中一位執行長說道：「我們新論述提到的價值，有30％來自於我們必須在兩年內大幅節省採購成本，因此我不只要找到我們產業裡、更要找到世界上最厲害的採購人才，來負責這個任務。沒有找到他們之前，我不會停下來。」

激勵機制在PE投資的企業扮演非常重要的角色，執行長和領導團隊通常會獲得大量股權，或是直接根據關鍵的價值創造里程碑領取績效獎金。這個做法不見得適合所有情境，但其他企業還是可以大量參考這個模式，將激勵措施更明確連結到價值創造計畫，並設定明確的目標和里程碑，好讓個人與團隊的績效可以符合公司目標。例如，一位採購主管負責大部分的採購支出，公司在評估他的績效時，除了看他是否達成硬性節省（hard savings，編按：財報直接可見的成本節省數據）的目標之外，還可以看他發出多少競標用的提案徵求文件（request for proposal, RFP）、透過競標決定的採購支出占所有採購支出的比例，以及採購決策的速度。

最後一個需要留意的差異是：雖然我們一再聽到全球各地的執行長表示，他們最大的遺憾之一，就是在處置績效不佳的高階主管這點上不夠迅速，但PE投資的企業卻能迅速更換人才。此外，我們也經常發現他們只要一到三個月就能請到人才，並執行激勵方案，而在大型的上市公司，這個流程通常會拖延6到12個月，甚至更久。

3. 從零開始設計勞動力

對大部分公司來說，勞動力往往占總成本結構的40％到80％，但許多組織未能像管理其他支出那樣嚴格管理勞動力。雖然例行的資本支出可能需要嚴格審核（就連簡單的支出也是如此，例如購買新的辦公用品），但聘雇決策一般很少受到財務審查。由於每位新進人員都代表一筆可觀的週期性支出，這個矛盾就顯得特別突出。

在PE公司持有的企業中，執行長也注意到這個不一致的現象。為了解決這個問題，他們嚴格控管員工數量，全力打造精實的高績效團隊。一位頂尖的科技公司執行長最近就說：「人才密度勝過人才數量。」這種做法不僅立即節省成本，還能打造更精簡的組織。

投資組合企業通常使用一種名為「從零開始」（clean-sheeting）的技巧來配置團隊人力，進而大幅提升員工的生產力。根據我們的經驗，如果團隊全面而嚴格地運用這項技巧，可以在6個月內將總勞動成本降低30％到60％。這包含4大步驟：

消除低價值或無價值的工作。第一步是找出並移除那些對公司的策略優先事項沒有幫助的活動。處於成長階段的組織往往四處可見低價值工作。像是定期製作風險與財務報告，卻無人閱讀或應用於決策，就是一個典型的例子。

將員工集中於少數幾個地點。許多組織把各部門分散到數十、甚至更多個地點，這還不包括居家工作的員工。例如，我們合作的一家公司總共有6,000名工程師，就分散在60多個地點。只要把員工分散到不同地點，每個地點的小團隊又缺乏強力領導，員工就會懈怠、利用率也不足。將他們集中到少數幾個地點，施以高品質監督，就能大幅提高他們的產出。

話雖如此，整合也並非萬靈丹。研究指出，在某些情況下，遠距和混合工作模式可以降低人員流失率，也更有機會取得專業人才，尤其在勞動市場緊俏的時候。整合的關鍵在於注意哪些職位安排在同一個地點最有效果。例如，剛出社會的員工、處理複雜協調任務的團隊，以及需要主管親自監督的職能，如果集中在一起，更有可能提升績效。

工作改由績效更好的員工來做。根據我們客戶的員工投入度數據，如果團隊成員做著類似的任務（例如類似於財務人員、工程師、IT支援人員的任務），那麼80％到90％以上的工作往往是由其中50％成員完成，而且品質更好、客戶滿意度也更高。如果採取從零開始的技巧，公司可以使用客觀的生產力指標找出工作量很少的員工，然後將他們的工作移轉給中等績效和高績效的員工，並給予他們明確的績效標準和更好的激勵措施。長遠來看，這會提升整體組織的投入程度，因為那些績效較好而留下來的員工，投入程度本來就比較高，當他們看到公司績效改善時，甚至會進一步提高投入程度。

以簡化的結構重建規模較小的部門。一旦消除不必要的工作、整合不同的團隊，並將任務重新分配給高績效員工，就可以重新設計組織結構，讓它大幅簡化、提升成效。領導這項任務的人應該從零開始，僅僅納入交付成果需要的職位，以便維持「幅度與層級」（每位主管監督人數以及管理階層數量）的精簡，形成一個精煉的組織。我們很常見到，組織結構隨著多年臨時與應急的調整而有所改變，卻不曾有人後退一步，思考結構還適不適合公司。

從零開始的做法並不是要以無差別裁員來節省成本，而是要打造更有生產力、也更有績效的團隊，並提升長期的彈性。這些團隊更少犯錯、也更投入工作，同時還會改善品質，並投入更多時間在客戶身上。他們協助公司提升獲利，然後這些獲利就能再投資於研發、行銷，或其他成長相關計畫。

一家PE持有企業的執行長告訴我們：「我一直很驚訝，規模更小、更優秀、生產力指標也受到管控的團隊，怎麼有辦法常常做到規模比它們還大一倍的團隊一樣的工作，而且品質還更好。或許更讓人開心的是，我們發現員工滿意度增加了，客戶的淨推薦者分數（Net Promoter Scores）也跟著一起增加了。」

4. 剔除不良營收

並非所有營收都天生平等。在PE投資的企業，領導人明白這一點，他們會定期分析營收來源，如果發現某些來源無利可圖或利潤不高，還會消耗資源、分散組織的焦點，就會著手剔除。許多上市公司和家族企業的高階主管，都很了解客戶能為公司帶來多少獲利，以及這些獲利能力對公司的影響。但投資組合企業的執行長卻願意主動減少營收，來增加獲利、改善現金流。上市公司一般很難有正當理由採取這種做法，因為它們必須面對短期營收壓力和投資人的期待。

PE投資的企業則有正當理由這麼做，因為它們重視公司估值，也了解營收成長不會增加公司估值，除非同時改善現金流，也就是扣除所有直接成本、間接成本、再投資需求（營運資金與資本支出）、稅金及「資本成本」費用之後剩下的營收。良好的營收會增加現金流，不良的營收則會減少現金流，或是沒有足夠現金流可以支付債權人和股東。

假設有兩位客戶，每位都帶來可觀的營收。（請見「PE公司為何剔除破壞價值的營收」）客戶A貢獻80美元營收，帶來+30美元的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA），並在扣除稅金、營運資金、資本支出和資本費用之後，產生約15美元的現金流。這是良好的營收。相較之下，客戶B創造40美元營收，但因為間接成本較高，EBITDA為-2美元。進一步扣除營運資金（10美元）、資本支出（10美元）和資本費用（3美元）之後，客戶B創造的營收產生-25美元的現金流。顯然，客戶B創造的是不良營收，降低公司整體獲利能力，並消耗組織的資源。

根據我們的經驗，PE公司持有的企業主要以3種方式處理無法帶來獲利的客戶：首先，它們不會個別檢視客戶，而是以多種方式細分業務：依產品、地區，甚至公司各部門的運作方式。例如，我們合作過的一家科技公司依產品線來分析獲利能力，結果發現明顯的落差。有些產品創造強勁的現金流，每年將近5億美元；有些則是拖累公司，大約十幾個產品類別合計帶來-2.23億美元的現金流。公司找出這些虧損的產品進行調整或逐步淘汰，進而獲得龐大的財務價值：現金流增加將近17％。其次，PE投資的企業不會只停留在毛利率層級。我們前面曾經指出，這些企業會追問，某個營收來源在扣除營運需要的所有支出後，是否還為公司帶來現金；這些成本包括管理職能與支援職能之類的間接成本、被庫存綁住的資金、設備與技術的投資、稅金、甚至投資人期望收到的報酬。企業採取這種全方位觀點，可以更準確地了解，某項產品或某位客戶是對公司確實有幫助，還是在默默傷害公司。第三，它們會更積極執行這些分析，指派人員迅速修正低利潤的領域。總而言之，這些行動有助於投資組合企業創造可觀的價值。

5. 堅持不懈地執行

快速執行是PE公司成功的基礎。相較於大多數企業，PE持有的企業需要更頻繁、更迅速的轉型。它們的執行長會打破常規、堅持不懈地推動轉型，因此也就讓公司更有機會成功。

許多執行長將公司的價值創造論述細分為3到8個工作流程，每個工作流程又細分為數十、甚至數百項任務。每項任務都會有一個基準點、一個商業理由，以及一份執行計畫，並在一個全公司都能看見的共通系統上進行追蹤（機密措施除外）。每週討論這些任務，進度領先或落後的會被公開表揚或檢討。如果是重大的轉型計畫，或是績效表現一直不好，公司還會提供額外的支援，或是撤換領導團隊。

這種精細的程度確保進度即時受到監測，任何問題也能迅速得到解決。而且每個人都可以看到彼此的工作流程，會帶來社會壓力，促使員工迅速地調整與改進。誰懶散、誰延誤決策，很快就會出現在每週的儀表板上。

許多執行長告訴我們，他們的工作是擔任變革推手，主導轉型的方向。有些執行長會任命一位轉型長來注入紀律、確定活動優先順序，並追蹤達成目標的進度，但PE投資的企業如果規模較小，可能很難採取這種做法。

6. 將時間視為資本

投資組合企業的執行長在管理自己的行程表時，也應該像投資人一樣思考，把時間視為珍貴的資源。董事會和PE投資人往往鼓勵他們定期分析自己的行程表，確保他們的時間安排符合公司重要的策略優先事項，尤其是價值創造計畫。

“投資組合企業的執行長在管理自己的行程表時，應該像投資人一樣思考，把時間視為珍貴的資源。

在PE投資的企業，董事會會向執行長提出類似以下的問題：你是否投入足夠時間與最重要的客戶往來？你是否充分關注最關鍵的價值創造計畫？有沒有哪些任務你投入太多時間，應該重新分配給管理團隊其他成員？

這樣慎重對待執行長的時間，會帶來很大的好處。例如，執行長往往高估自己投入多少時間在重要的策略優先事項，同時卻低估自己被內部會議和官僚作業吃掉多少時間。根據我們的經驗，執行長認為自己投入大約20％的時間在內部會議上。不過，只要分析他們的行程表數據，往往會看到他們把50％到70％的時間都投入在這些會議上。看到這些數據的執行長常常會大吃一驚，幾乎每個人都說，希望減少投入這些會議的時間。

無論實際百分比為何，我們都可以看到清楚的模式：高階主管和經理人「認定」的時間分配方式，很少是他們「實際」的時間投入方式。解決這個問題的方法是，為不同優先事項嚴格設定你想要分配的時間，然後請你的行政助理追蹤你實際使用時間的情況，向你報告。

一家PE投資的企業執行長最近告訴我們：「我從零開始設計整個行程表，取消所有會議，騰出超過60％的時間，然後把這些時間重新分配給最重要的策略優先事項。我打算每年檢討自己的投資論述時都做一次。」

頂尖的PE公司運用不同做法，在投資組合企業創造卓越的績效，其他企業的董事會、執行長和高階主管對這些做法應該有很大的興趣。不少做法可以直接應用到其他情境，來創造更高的財務報酬，並改善客戶服務、安全、員工滿意度等領域。雖然上市公司和家族企業的種種束縛可能看似限制，但我們相信本文勾勒的路線圖，能為所有經理人提供一份指南，推動卓越的價值創造。

文章來源：哈佛商業評論 11月號