數十年來，企業透過創新，為經濟與社會帶來大幅成長。然而，社會與環境卻也因此付出許多代價。要解決這些問題，企業領導人必須從傳統的創新思維（突破性思維、設計思維）轉換為系統思維。本文介紹三種創新思維的內涵，並以業界的成功案例說明系統思維的4大步驟。

關於本文藝術作品／安琪．昆塔尼亞．柯茲（Angie Quintanilla Coates）創作明亮的幾何構圖，靈感來自她的墨西哥傳統，傳達樂觀的訊息。

近幾十年來，企業透過創新科技和新的工作模式，大幅推動了經濟與社會的繁榮。然而，許多這類創新都會付出代價。例如，塑膠用來製造許多便利且成本低廉的消費商品，卻對陸地與海洋生態系統造成嚴重的問題，甚至進入數千種動物（包括人類）體內。水力壓裂技術（fracking）雖然持續壓低石油價格，卻對水資源造成危害，加劇空氣汙染與其他環境問題。在金融領域，信用違約交換（credit default swap）原本是發明來幫助投資人規避信用風險，最後卻促成2008年的全球金融危機。

雖然透過法規和稅收政策，能在事後某種程度上緩解創新帶來的意外後果，但我們認為，更好的做法是從源頭避免，也就是更謹慎地思考如何創新。

目前企業推動創新的兩大主流方法是「突破性思維」與「設計思維」，我們將在本文檢視它們的優缺點。在複雜系統中，這兩種思維往往對社會和環境產生不良影響。要避免這些影響，創新者應該採用「系統思維」（systems thinking）。這種方法雖然已經存在數十年，但如今還是很少使用。它要處理的現象是：在現代經濟中，任何組織都是處於人、產品、資金、數據交織而成的網絡中；而網絡某一環節的變化，可能在其他環節產生副作用。例如，美國政府近期對國外進口商品加徵關稅，對汽車、iPhone等主要產品的供應鏈產生連鎖反應，因為這些產品的零組件採購自多個國家。而關稅計畫也在金融市場引發一連串複雜、難以預測、像螺旋一樣相互增強的反應。

在相互連結的動態環境中，系統思維能幫助我們預測及解決問題。而永續方面的挑戰，也特別適合採用此法提出創新方案。以電動車為例，這項產品被視為綠色科技，因此吸引了大量投資，尤其是在中國。然而，它對碳排放的淨效果，高度取決於國家有多少比例的電力來自綠能。此外，電動車技術所需的原物料，在加工過程中也會造成嚴重汙染。太陽能板也是如此，看似環保利器，但它的製造規模快速成長，未來可能產生大量的電子廢棄物。真正解決環境挑戰的永續技術方案，需要採用系統導向的做法，明確意識到某項創新為地球生態系統某個環節所帶來的效益，可能小於對其他環節的傷害。

本文將提供一套原則，指導企業如何運用系統思維來面對複雜問題。我們的建議是源自我們在加拿大倫敦市（London）毅偉商學院（Ivey Business School）的研究實務計畫「創新北方」（Innovation North）。在這項計畫中，我們與30多家大型企業合作，完成了十幾個大型專案和無數個敏捷衝刺活動（sprint）。根據這些工作得出的見解，我們將比較突破性思維、設計思維、系統思維這3種方法的優缺點。

本文觀念精粹

問題：近幾十年來，創新科技和新的工作模式促成社會與經濟的大幅成長。然而，許多創新也引發負面的連鎖反應。

解方：雖然這些副作用可以透過法規和稅收政策，得到某種程度的管控，但更好的做法是從源頭避免，也就是更謹慎地思考如何創新。

前進之道：企業應該以系統思維來推動創新，接納當今各項問題的複雜性，並讓整個系統更永續、也更有韌性。

三種創新模式

商業創新中，最熱門的方法或許是突破性思維。這種模式追求「10倍成長，贏家通吃」，馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）的口號「快速行動，打破陳規」就是典型的代表。這種創新者通常是掌握某項新技術的創業者，無視現有關係、規範、甚至法規，只想打造更好的產品。

例如，Google著手改良搜尋引擎時，並未事先徵求同意就取用大家的個資；Uber進軍新城市時，也沒找當地政府和計程車業者合作，就直接推出服務。這些和其他矽谷企業的心態是，先行動，再擔心後果。就像亞歷山大大帝一劍斬斷難解的繩結那樣，與其費心解開複雜問題，不如直接劈開，向前邁進。

突破性思維奏效時，確實能為實行該思維的人帶來很大的回報，但這種做法也可能帶來許多連帶損害。Google當年無視隱私權和智慧財產相關法規，不僅成為公眾強烈反彈的對象，也面臨許多法律挑戰。Uber讓許多計程車司機失業，而Uber上的零工工作者也缺乏全職員工的各項福利與保障。突破性思維用在「棘手問題」時，造成的損害往往最為嚴重。這類問題不斷變化，難以界定，解決方案又涉及艱難的取捨。問題牽涉的生態系統愈複雜，解決方案就愈可能付出經濟與社會的代價。因此，如果問題的範圍明確（例如將火箭送上太空），突破性思維確實是理想的選擇，但對於改革美國醫療或教育制度之類的問題，往往就不是可行的方法。

第二種常見的創新方法是設計思維，1990年代由IDEO等公司推廣普及。這是顧問與創新團隊的首選方法，尤其在情境複雜，牽涉許多相互連結、目標各自不同的行動者時，更是如此。設計思維為了簡化這種複雜性，在設計產品或服務時，會把焦點主要放在使用者身上。創新者會在產品或服務的使用情境中研究使用者，設身處地了解他們的感受，洞察那些沒有明講的需求，然後試著重新設計產品與流程以改善他們的體驗。與一劍斬斷難解的繩結不同，設計思維是專注於繩結中的一條線（使用者），忽略它周圍的一切。

設計思維確實有成功的案例，但也有明顯的缺點，因為它過度聚焦使用者，給其他關係人帶來連鎖的問題。舉例來說，Airbnb確實解決屋主與度假人士的問題，卻也為當地社區製造許多問題。

第三種方法則是系統思維，源自理論生物學家路德維希．馮．貝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy）、電腦科學家傑．福瑞斯特（Jay Forrester）以及其他人的開創研究。隨著彼得．聖吉（Peter Senge）的暢銷書《第五項修練》（The Fifth Discipline）在1990年代出版，系統思維進入了鼎盛期。這種思維承認並接納組織問題的複雜性，而不是試圖簡化問題。這種方法所促成的創新，讓整個系統更加永續、堅韌，避免前述兩種方法有時帶來的副作用和連帶損害。運用得宜時，系統思維可以產生更有創意的解決方案，也能促進組織生態系統中的各方參與。

設計思維者是從聚焦於顧客問題來展開創新流程；突破性思維者通常以構想為起點。但系統思維者會先拉遠視角，了解創新所處的整體系統，再聚焦解決具體的問題。這種方法可以得到很難一眼看出的解決方案。舉例來說，面對交通壅塞問題時，設計思維者可能會選擇拓寬或增建道路；突破性思維者或許會運用技術來動態引導駕駛改道。系統思維者則會摒棄這些短期方案，因為他們發現，提升行車的便利性，反而變相鼓勵大家開車上路。系統思維者可能會選擇違反直覺的解決方案：減緩車流速度，同時增加大眾運輸的選擇。要勸阻大家開車上路，長期減少交通壅塞，可能就是需要在短期內增加交通壅塞。

系統思維雖然有這些好處，依舊是最少見的創新模式，主要原因在於它解決問題的速度較慢，方法也更複雜。對傳統的系統思維法來說，系統思維者的第一個任務就是：找出整個系統裡的所有流程、互動關係與回饋迴路，然後為它們建立模型。在一個快速變遷的世界，這個任務可能令人卻步，有時也徒勞無功，因為模型可能永遠無法準確反映現實。當傳統的系統思維創新者花時間研究難解的繩結究竟如何纏繞時，幾乎必然被設計思維者或突破性思維者超車追過，因為設計思維者直接劈開繩結，設計思維者也只專注其中一條線。

基於上述理由，系統思維看起來也許並不可行，即使在AI與量子運算的時代也不例外。那麼，我們為何還要大力提倡這種方法？

精簡版的系統思維法

要獲得系統思維的好處，其實不需要為一個複雜的適應系統建立精準的模型，只要大致了解系統中的關鍵模式，然後與生態系統中的行動者一起協作測試幾個簡單構想就行了。這麼做的目的是要實驗，而不是進行可能帶來災難的全面改變。一個巧妙的輕推（nudge），往往就能激發改變整個系統的新構想。

我們精簡版的系統思維法有4個關鍵步驟：

1. 定義你的理想未來狀態

設計思維的標準做法（某種程度上，突破性思維也是如此），是解決顧客的「待完成工作」或「未表達的需求」。建築工人想要的不是電鑽，而是牆上有個洞；樂迷想要的不是手上有他們最愛的歌曲音檔，而是聽這些歌。相反地，系統思維則著眼於企業在某個理想未來狀態中的角色，而要實現這種狀態，就必須改變系統許多不同環節。

在工作坊中，我們先協助企業釐清終極目標（它想要系統達成什麼結果），以及它在這個新系統中扮演什麼角色。這能幫助企業在與利害關係人討論時，為對話設定一個框架。這些利害關係人在未來狀態中也有各自的角色，系統和企業都需要他們的合作才能邁向終極目標。這也能避免系統中的創新活動偏離軌道。不同群體（無論成員來自同一組織或不同組織）可以在彼此既有的努力上繼續發揮，這樣創新就不會淪為互不相關或彼此矛盾的活動。

以Maple Leaf Foods公司為例。2019年，時任執行長的麥可．麥凱恩（Michael McCain）推動了一項計畫，重新定義這家加拿大肉品加工企業的使命。他意識到，加工食品業以便宜美味的產品來服務消費者，卻幾乎完全忽視這類容易上癮的產品對人體健康造成連帶的長期損害，包括肥胖症和增加罹癌風險。他認為，這個產業遲早必須處理這些社會代價。那麼，這會對肉品加工企業Maple Leaf帶來什麼影響？

麥凱恩要求高階主管和員工胸懷大志，放膽思考。最後，他們決定成為「全球最永續的蛋白質公司」。Maple Leaf Foods不再只是一家肉品加工企業，它的根本角色是在一個更環境永續、更健康的食品生產系統中提供蛋白質。

這個終極目標反映出Maple Leaf在食品業的新角色，以及它將如何實現這個角色，還有系統本身需要如何改變。畜牧和肉品加工為環境帶來龐大的代價；而抵銷這些代價的需求愈來愈迫切，可能促成相關的法規和稅制，導致傳統肉品加工業的吸引力大減。未來，環境很適合推動昆蟲蛋白質與植物蛋白質的創新，Maple Leaf為了適應這個環境，於是積極擁抱永續，將終極目標從肉品加工重新定義為蛋白質加工，來給自己一個明確的定位。

像Maple Leaf這樣把目的表達得簡潔明確，就有可能讓公司轉型。在1960年《哈佛商業評論》那篇經典文章〈行銷短視症〉（Marketing Myopia）中，希奧多．李維特（Theodore Levitt）提出一個著名的解釋：鐵路公司之所以沒落，正是因為它們把自己當做鐵路公司。如果當時它們將自己視為運輸公司或移動服務公司，或許能開創第二春。誠如該文所述，想要清楚表達企業的理想最終狀態，關鍵不在於現在生產什麼產品，而是要聚焦於公司在系統中扮演的根本角色。

當企業找出理想最終狀態後，接下來必須主動聯繫商業系統所有伙伴，爭取他們對新願景的支持。以Maple Leaf為例，高階主管與經理人和同業公會「肉品協會」（Meat Institute）合作，制定「蛋白質公約」（Protein PACT），在北美地區的農場、牧場、包裝廠、加工廠之間推廣永續農業實務。肉品協會的執行長讚揚Maple Leaf「展現合作精神，大方與同業各種規模加工廠分享專業知識，促進整個產業的進步」。

不過，在聯繫的過程中，公司要有心理準備，可能會遇到阻力，也許更常會遇到冷漠回應，因為某些利害關係人可能覺得公司的理想最終狀態與他們毫不相干。這也帶出了下一個原則。

2. 定義問題，重新定義問題，不斷重複

突破性思維者和設計思維者會花時間找出「正確的問題」，然後專注在它身上，直到解決為止。系統思維者明白，複雜問題往往沒有單一定義，需要不斷重新定義問題，才能吸引不同利害關係人，畢竟他們對系統的缺陷可能有不同的感受。訣竅就在於找出生態系統各個伙伴面臨的問題與你試圖解決的問題，兩者之間有什麼關聯。只有在很少數情況下，你才會發現永續這類棘手的問題不會影響系統伙伴。

以我們指導貴湖大學（University of Guelph）的經驗為例。這所位於加拿大農業重地安大略省的大學，希望吸引更多補助來進行再生農業研究。而再生農業的生產者講求在耕作效率與永續實務之間取得平衡。該校領導人認為，展示研究成果的影響力最能吸引資金。他們請我們協助培育新創事業（涉及貴湖的研究人員、農民、當地創業者），運用農業技術來解決氣候變遷問題。

我們展開工作時發現，農民雖然關心氣候變遷，但這並不是他們最關切的事情。我們很難引起他們的興趣，因為他們面臨更急切的日常挑戰，比如播種、收割、確保豐收。於是，我們決定重新定義問題，從氣候變遷轉為土壤健康。因為土壤健康對農民日常工作更重要，同時又與氣候變遷密不可分。健康土壤需要豐富多樣的微生物群落。氣候變遷導致土壤退化，使土壤固碳及促進生物多樣性的效果變差，並產生其他有害的影響。這些影響又會加劇氣候變遷，形成惡性循環。換句話說，工業化農業是透過氣候變遷對土壤品質的影響，而承受氣候變遷的代價。我們認為，如果農民了解土壤品質與氣候變遷的關聯，就會對大學的研究更感興趣。

我們重新定義問題以後，更多農民開始接聽我們的電話，也會和其他的利害關係人一起參加工作坊。這項研究催生了不少創新做法，從低科技方案（比如出租綿羊擔任天然除草者和施肥者），到高科技方案（像是開發並應用氧化鐵奈米粒子於土壤）。這個計畫也用來驗證並加速部署Susterre Technologies公司的高壓水播種系統。這種技術讓農民可以維持作物覆蓋，碳封存的效果也比翻土更好。

3. 把焦點放在流程與關係上，而不是產品或服務

多數創新者找出問題後，就集中精力尋找能夠解決問題的產品或服務。從使用者的角度來看，當創新以實體物件的形式出現時，確實更容易了解得多。比如，Meta推出的新智慧型眼鏡，或是百靈（Braun）把連網技術整合到電動牙刷中。

但創新不一定要是新產品、新服務或新功能才能解決問題。改變流程或各行動者之間的關係也一樣有效，無論是減少摩擦來加快速度，或是增加摩擦來減緩系統某些環節的速度。

以保險公司為例，隨著氣候變遷相關的天氣事件日益嚴重且頻繁，財產理賠案件不斷增加，因此保險公司的成本也節節攀升。保險公司聘請的承包商往往將受損建材送去垃圾掩埋場，並使用消耗自然資源的新建材來重建房屋。而這一切又會加劇氣候變遷。

加拿大一家頂尖的金融服務與保險業者Co-operators意識到，它必須打斷受損建材流向垃圾掩埋場的流程，並改善修復建材流回房屋的流程。該公司制定了一項韌性與永續策略，並推出多項具體措施，來協助客戶和社區重建，減少廢棄物並預防未來損失。舉例來說，Co-operators針對乾淨水造成的房屋損害，推出「原地乾燥」方案：供應商不再拆除並更換乾牆和木地板，而是使用強力風扇去除房屋濕氣。這種方法不僅能防止黴菌問題，也能讓屋主在72小時內重返家園。此外，透過創新的「軟物」（soft contents）清洗流程，Co-operators還能修復屋主的家具、衣物和其他個人物品，這樣既保存了有情感價值的物件，也減少了送至垃圾掩埋場的建材。

Co-operators將永續要求納入供應商評選流程中，讓屋主遇到保險事故時，可以更輕鬆挑選一家已將永續原則與實務融入營運的供應商。Co-operators消除屋主在挑選永續方案時遭遇的各種摩擦，不僅能節省成本、保護環境，更能提升顧客滿意度。

必須注意的是，Co-operators並未開發任何新產品，也沒有投入大量資金，而是以創意改善現有商業系統中各項流程與關係的品質。這正是系統思維的核心，也是它與其他創新方法的區別所在。

4. 輕推向前

許多創新相關修辭都強調立竿見影的解決方案，像是登月計畫、靈丹妙藥、殺手級app等等。然而，這類方案往往會引發連鎖問題。系統思維的創新者想要建立一套「行動生態」，逐步解決系統內的問題。他們追求的不是飛躍式的進展，而是輕推與實驗，來深入了解系統，推進系統，直到系統達到臨界點而自然演進。

當然，設計思維同樣重視行為與實驗，但它還是專注於特定的解決方案。系統思維的實驗重點在於揭露生態系統各伙伴之間的相互依存關係，而不是測試產品或服務能否改善使用者的體驗。

以加美集團（CSA Group）為例，它的企業目的是制定標準來促進加拿大人的安全、社會公益，以及永續。提升標準的效益非常可觀。聯合國環境署（United Nations Environment Programme）的資料顯示，全球大約37％的碳排放來自建築環境，其中38％可透過「循環」建築技術來減少。加美啟動了一項研究專案，將循環設計原則應用於建築環境，例如建築物的活化再利用，以及將廢棄建材重新導回經濟之中。建築環境涉及眾多的參與者，包括建築師、工程師、開發商、業主、建材製造商等。唯有建立標準，才能讓這些參與者彼此溝通，使循環設計融入流程的每個環節。

我們與加美合作時，建議這個組織與其嘗試腦力激盪，設法制定一套更好的新標準來支持終極目標（建立一個循環建築環境），不如專注於一個由小行動組成的生態系統。這個系統包含3大面向：首先是教育建築師、工程師、開發商、業主，讓他們了解循環建築環境的可能性；第二是制定新標準，允許材料重複使用；第三是設法為新的試行專案籌措小額資金。我們也建議加美組成一個「意願聯盟」，匯集那些已經認同循環建築環境理念的行動派人士。它應該先啟動幾個試行專案，每成功一次就能吸引更多人及更多專案加入，而每一步也都讓整個社群更接近循環建築的目標。

循環生態系統的參與者往往對於該做什麼有許多想法，但複雜性令他們卻步，不知該從何下手。藉由我們建議的行動，可以將事情輕推向前，讓參與者更了解系統，進而規畫後續行動。

我們提倡系統思維，並不期待企業或創業者放棄現有的主流創新方法。首先，突破性思維對科技進步是不可或缺的；設計思維也很有效拉近經理人與顧客的距離。但是，當問題很複雜，又以非常不同的方式影響眾多利害關係人時，這些方法創造的問題可能和解決的問題一樣多。面對當前社會的棘手挑戰，即使是最卓越的突破性思維者或設計思維者也幾乎肯定無法因應。在這些情況下，系統思維提供了更強大的變革架構。

文章來源：哈佛商業評論 9月號