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身為擁有168年歷史的衣飾零售品牌，Levi's如何擺脫傳統的束縛，成功推動數位轉型？Levi's的執行副總裁兼財務長哈米特．辛格現身說法，歸納出四大成功關鍵。

十多年來，「數位轉型」一詞幾乎普遍存在於各行各業。這個詞因為組織或背景環境的差異，而有不同的含義，但有一點始終不變：數位轉型不會在短期內停止或減緩。

新冠疫情全球大流行的態勢清楚顯示，數位化在組織中的角色，比以往任何時候都更加重要。根據市場研究機構IDC（International Data Corporation）的資訊，到2023年時，全球在數位轉型上的支出，可望達到驚人的6.8兆美元。

然而，並非所有的數位轉型都是一樣的。以我擔任執行副總裁兼財務長的Levi Strauss & Co.（以下簡稱Levi's）為例。這家標誌性的零售和服裝公司，有著逾168年、根深柢固的習慣和傳統，因此面臨一系列特有的挑戰；若要解決這些挑戰，就必須尋找對於本公司特有的背景環境來說，是合理的解決方案。我們知道，我們公司若要在疫情之後變得更為強大，就必須優先重視數位投資，並重新思考常規的工作方式。這需要高階主管團隊共同達成一個全新的一致方向，以及讓整個組都織具備敏捷性的新文化。

文化轉型

許多人已經注意到，在促使科技計畫成功這方面，企業文化扮演了關鍵角色。例如，經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit）於2019年的一項意見調查，發現組織文化是鼓勵組織內部廣泛採用技術的一項關鍵挑戰。我們公司也不例外。

以往，Levi's內部的創新需要幾個月、甚至幾年的時間才能推出。但在現今步調快速的世界中，等待完美的時機會讓自己遠遠落後。甚至在疫情肆虐之前，我們就已經踏上漫長的旅程，推動公司轉型為數位優先（digital-first）的組織，也就是：行事風格是零售和服裝公司，但同樣也像是科技公司。一般很容易從表面上理解「數位優先」這個詞，並且假設這主要是在實施商業技術：將數位基礎設施升級、加強行動應用程式、增加新的線上功能等。當然，這些是這段旅程的一部分。

不過，要變成數位優先，不僅僅是為了促成交易和加速供應鏈的運作。技術必須深入延伸進入工作方式之中，讓組織得以實現技術能提供的所有好處。我們是服裝公司，植根於「完美主義者」的心態。通常，我們若要採用一個構想，會規畫六個月，建立「完美／最佳」的解決方案，然後再繼續反覆改善六個月或更久，妥善完備之後，才將產品推出上市。然而，技術優先的心態，是以敏捷工作方式為基礎，而「完美」的解決方案，就成為一種演化的過程。直接追求完美，可能會嚴重妨礙我們與消費者進行快速的連結。

2020年初，我們轉向遠距工作，並強調了這項做法的經驗教訓。員工若不在辦公室工作，就必須採取全新的思考方式，以及如何與公司（和其他員工）互動。但我們發現，這種文化是基於業務持續性和文化持續性的精神，願意接受各種技術工具。

就像大多數公司，我們正奮力投入開發並推出新功能，這一切全都來自居家工作的環境。一些由技術推動運作的選項，必須在幾週內部署，以免產品擺在貨架上無人問津，這類選項包括「線上購買、店內取貨」、預約購物、取貨點自取（curbside pickup）、「從門市出貨」等。我們甚至必須更進一步，以回應新類型的消費者需求，同時還要保持市場競爭力。我們沒有像許多同業那樣，大幅削價和降價，而是利用人工智慧（AI）來推薦更明智的折扣和促銷，以協助我們保持利潤；這對本公司來說是創舉。技術對我們經營業務的重要性大幅提高。

透過這次經歷，我們發現，數位轉型在我們企業文化中激發的改變，與其促成的新技術能力一樣有益。數位轉型不僅是展開新的解決方案，或以數位方式運作平台和工作流程，關鍵更在於：推動員工轉為以敏捷和數位優先的心態來思考，並鼓勵建立和採用新的技術；不僅對團隊而言如此，有時對整個產業亦然。

數位轉型在我們企業文化中激發的改變，與其促成的新技術能力一樣有益。

領導人在繼續進行自己的技術和組織旅程時，應該記住以下四個關鍵見解：

見解1：不要讓追求完美阻礙你追求良好的可能

在經歷重大轉變時，重要的是需不斷提醒員工，失敗是無妨的。其實，失敗對成功非常重要，只要你能從失敗的教訓中學習，不斷改進即可。員工畢竟只是凡人，難免失敗。不要讓追求完美妨礙你創造良好的可能。

這種心態在數位原生企業和新興企業中很普遍，但在傳統組織中仍然十分罕見。 Levi's已經有168年的傳統和習慣，這種固有的行事方法，使得轉變為「快速失敗」的心態，成為一項艱鉅的任務。在這趟旅程的開端，我知道我們必須重新思考建立創新的交易方式，並將之當成反覆進行的流程來實施。

我們的「從門市出貨」服務，就是很好的例子。儘管這項服務一直都在我們的數位路線圖上，但疫情大流行的態勢，加速了我們的行動，要讓這個服務（以及其他服務）能更快地推出。我們沒有足夠的時間，讓技術或應用程式臻於完美。相反地，隨著我們學習並了解哪些做法有效、哪些無效，得以迅速推動這項服務，並持續調整。

增加這類新功能所需要的，不只是在結帳櫃台安裝一個新按鈕。這項功能使門市經理和造型師的工作量增加，並且要仰賴即時庫存的取得，而在這些層面，我們不見得已經做好準備，能夠立即整合並同時處理所有這些層面。我們知道，這不是我們可以或應該立即大規模推出的項目。這必須是逐漸演變發展的：我們在選定的門市進行測試，收集員工和顧客的回饋意見，並改進這項技術，同時在這個過程中增加更多試行的門市。這種反覆測試改善的方法，科技公司已習以為常，但對我們來說，這代表了公司在產品開發方面開始轉變，並在我們擴大實施到全公司之際，要求我們的團隊放心改變，並改進解決方案。

對我們的轉型旅程非常重要的是，領導階層要提供鼓勵和支持，以促成這種敏捷文化，並建立一個做到「良好」即可的環境。由我們的資訊長克里斯．克拉克（Chris Clark）所領導的資訊科技團隊，在主導推動這項轉變上功不可沒，他不斷提醒我們的團隊，這是一個漸進的旅程。

見解2：大幅超越競爭對手

覺得「落於人後」時，很容易陷入恐慌。很多組織就是在此時出錯：它們聚焦於建立新工具，以趕上競爭對手，而不是建立新工具以領先群倫。

我一定會問員工的第一個問題是：「我們的競爭對手沒有做什麼？」並以這個問題為起點來著手進行。

例如，隨著零售業努力嘗試吸引Z世代買家，我們仔細研究這個世代的購物行為和偏好。於是我們成為首批在門市接受PayPal和Venmo行動支付的零售商之一，並以創意的新方式透過Instagram、TikTok和Snap等社群平台進行交流，我們以協調一致的行動待在Z世代偏好的平台上，同時持續領先競爭對手。

這些產品和服務本質上是數位的，因此轉型旅程與結果一樣有益。雖然產品能夠多銷售一點再好不過，但這個發現的過程，讓我們有機會加深與顧客和關注者的連結，並進一步了解他們的行為。銷售數量並不一定是衡量成功的領先指標。我們反而應該問自己的團隊：「你學到了什麼？」「學完了嗎？」以及「你們的結果是決定性的嗎？」這些問題不但重塑了團隊衡量成功的方式，還可以教他們下一步該往哪裡走。

見解3：每個人都應該由數據驅動

數位化的主要好處之一，是組織現在可以收集以前不可能得到的大量數據（當然，要先取得消費者同意，並採取適當的治理才能收集），讓企業能夠以新穎的方式了解消費者。數據固然是關鍵，但絕不要忽視人的因素。

為此，內部團隊需要一些方法來接收和消化收集到的資訊，否則那些資訊將毫無用武之地。此外，公司應該提供工具和激勵誘因，讓每個職能部門都能批判性地思考：要如何處理所有這些新資訊？可以做些什麼來促成更深入得多的消費者連結？組織要如何重新構思自己，才能變得更關係重大？這些都是大哉問，只有當人們實際將本身獨特的視角，應用於目前可取得的廣泛數據時，才能夠加以解答。

為了達到這個目的，我們並沒有聘請外部技術人才來推動數位轉型，而是在2021年推出「機器學習訓練營」（Machine Learning Bootcamp）來提升員工的技能。來自全球各地和各單位的員工（包括零售門市、配銷中心，以及財務、人力資源、行銷等總公司職能部門），獲邀申請參加為期八週的沉浸式、帶薪的全時間訓練，他們學習寫程式碼、Python程式語言、統計學等等。一些上完這套課程的員工，可以選擇加入由我的同事卡提亞．華許（Katia Wash）博士領導的「AI 與策略」（AI & Strategy）團隊，大多數員工則回到原本的工作崗位，實際應用所學。

在舉辦訓練營的第一年，我們訓練來自北美、歐洲和亞太地區二十多個地點的百餘名員工。這套課程強調我們要相信員工，以及員工推動變革的力量。若給予員工機會，他們可以開啟利用AI和機器學習的新方法，以便重新構思整個公司的工作和流程。

見解4：給予時間提升技術熟練度

對許多團隊來說，調整以配合新的工作方式和了解新事物，是熟悉的領域，但對其他團隊來說，這可能是一個巨大的典範轉移。要認清，人們被要求做出行為改變，並把這當成一段過程，而非一夕間強迫改變。

我們的數位轉型旅程的一部分，是升級我們的企業資源規畫系統（ERP），成為標準化雲端解決方案，並與組織中的所有系統妥善整合。升級的好處意味著，我們可以取得即時數據，以制定更好的數據驅動決策。為了充分發揮數據的潛力，員工必須接受新工具，並培養數據熟練能力。我們並不期望這一切在一夕間發生，因為員工習慣使用多年來他們已經用得很有成效的舊有系統。我們了解到，透過訓練，並且清楚呈現這些系統如何簡化和加強他們的工作流程，我們正在以數據熟練能力為中心，建立一種創新和回應的文化。

有一個例子可以說明，我們公司的文化如何演變發展，逐漸接受新的技術計畫，那就是機器人流程自動化（RPA）的運用。經過四年，我們現在擁有自己的內部RPA卓越中心團隊，這個團隊尋找簡化流程的方法，並打造機器人，以便將繁瑣、人工執行的工作自動化。在整個組織中測試、教育和展示RPA的好處，需要時間，現在這套計畫已經獲得重大進展。很高興看到我們的組織張開雙臂接納RPA，但RPA卓越中心團隊持續提供教育訓練和鼓勵，是一條漫漫長路。我們必須化解大家對「自動化」的疑慮，解釋自動化可以帶來的巨大價值。

重新思考成功的樣貌

成功不一定像你最初想的那樣。我在自己的專業生活和個人生活中，都看到這一點，在商業領域尤其如此。我們最終到達的地方，與我們原本預定的目的地不同，而且旅程通常會變得比實際結果具有遠為更多的價值。

在過去的一年半裡，我們已經看到這種情況常常出現。新冠疫情重挫各個產業，更大幅拉開零售業中領先者和落後者之間的鴻溝。每家公司都在加快本身數位路線圖的進程，以因應疫情的各種變化、維持業務運作，並與消費者保持連結。但如果不改變思考方式，這一切就不可能發生，對我們來說尤其是如此。

隨著疫情持續肆虐，並衝擊我們這個產業，現在正是好時機，去評估我們本身的數位策略，並思考對我們的員工和公司而言，成功應該是什麼樣貌。

文章來源：哈佛商業評論6月號