創新重要，但創新難尋。企業領導人與創業者為了在競爭中脫穎而出，苦苦追尋創新，卻又時常失敗收場。本文建議從現有構想著手，依照3大步驟與4項最佳實務，就能精煉出新穎的構想。正如福特所言：「我沒有發明新的東西，我不過是把其他人發現的東西組合起來而已。」

關於本文藝術作品／ 駐於印度班加羅爾（Bangalore）的攝影師薩米爾．瑞楚（Sameer Raichur），他拍攝的汽車搖身一變成為婚禮遊行車，象徵新與舊的交集。

我們在全球最大的一些公司與史丹福大學（Stanford University）最受歡迎的創業課程中教授創新時，往往在開場時會詢問學員，以下的4項創新有何共同點：（1）1800年代末期，芝加哥屠宰場的移動式卸解線；（2）用於所謂「漆藝」的快乾硝化纖維黑漆；（3）寶僑（Procter & Gamble）共同創辦人威廉．寶特（William Procter）所引入的員工利潤分享制；（4）艾薩克．勝家（Issac Singer）在19世紀建立的地區縫紉機經銷商網絡。即便是現有公司與新創公司最精明的人士都很少答對這個問題。然而一旦我們揭曉，答案似乎變得很明顯：亨利．福特（Henry Ford）。

福特受到屠宰場流程的啟發，於是發明移動式裝配線。他採用漆藝來提升T型車的生產速度，創造出他知名的政策：提供「任何……顏色，只要它是黑色」。他引入利潤分享制來獎勵手腳俐落的裝配線工人，並讓他們買得起汽車。他模仿勝家縫紉機的獨立經銷商網絡，省下了雇用龐大銷售人力的費用。福特結合這些前例，因而讓自己的公司起死回生，成為市場龍頭。他在事後回憶道：「我沒有發明新的東西，我不過是把其他人發現的東西組合起來而已。」

本文觀念精粹

問題：創新似乎需要創造全新的東西，因此往往令人卻步。

對策：然而，多數卓越的創新其實是結合現有想法而生。運用本文作者所稱的「前例思維」，創新者可以建構挑戰、尋找先前相關的創新，並結合適當的創新以產生突破性的構想。

好處：創業者與企業領導人都成功運用過這項方法，結果產生變革式創新並創造巨大價值。

創新可能令人卻步。要創造全新的東西，會讓人感到害怕。然而，這種感覺掩蓋了一項重大事實，那就是大多數偉大的創新，其實是以創意方式結合現有的構想。這樣的例子不勝枚舉。Netflix共同創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）重新打造電影租賃業務，做法是結合當地健身房的會員月費制、亞馬遜（Amazon）的線上訂購及支付系統、日本新發明的DVD格式，以及數位內容的集中儲存。華倫．巴菲特（Warren Buffett）將衰敗的紡織公司波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）轉變為能夠創造價值的巨擘，做法是結合3個構想：（1）以「雪茄屁股」法收購企業〔這是他從哥倫比亞大學商學院（Columbia Business School）教授班傑明．葛拉漢（Benjamin Graham）學到的方法；葛拉漢指出，估值很低的公司仍可能飄出幾縷價值輕煙，一如丟棄的雪茄屁股〕；（2）採取固有的現金流價值法，「用合理價格投資優良企業」〔這是巴菲特從他的長期伙伴查理．蒙格（Charlie Munger）學到的方法〕；（3）把保險浮存金（insurance float，亦即保險公司在收取保險費後、給付理賠之前所持有的現金）當成「可運用」資金的一項來源〔這個方法出自時任Geico保險公司投資專員、後來成為該公司執行長的羅瑞莫．戴維森（Lorimer Davidson）〕。

福特、海斯汀與巴菲特以創意方式結合先前的創新，藉以取得突破性的成果。我們從協助學生創業者成立新創公司、協助執行長創造新策略的經驗中，精煉出一個可以發揮運用這個強大創新來源的方法，那就是「前例思維」（precedents thinking）。它包含3個步驟。首先是「建構」（frame）你的挑戰及其關鍵要素；接著去「尋找」與每一項要素相關的先前創新（前例）；最後則是「結合」一些或所有前例（部分或整體），以產生最佳構想。這就是愛因斯坦（Albert Einstein）所說的「組合遊戲」（combinatory play）。

實務上，從後續一些步驟學到東西後，可以多次回頭檢視前面每一個步驟。不斷重複這個過程，直到直覺告訴你已經取得可行的突破性構想為止。

「前例思維」三步驟

史丹福大學的創業課程「新創工作坊」（Startup Garage）已協助學生創辦逾百家新創公司，並吸引超過30億美元的創投資金。其中一家新創公司是食物外送公司DoorDash。4位參與工作坊的學生成為該公司的創辦管理團隊，他們懷抱一項遠大的目標，要協助小型企業提高營收。他們遵循前例思維的3步驟來發展並執行他們的構想。

建構。這4位學生一開始先訪問60位小型企業主。他們在其中一場訪談中了解到，加州門洛公園市（Menlo Park, California）的一家烘焙坊每週得拒絕10到15份訂單，原因是顧客要求外送，但業主沒有時間外送。針對餐廳業主的訪問也點出同樣的問題：除了披薩店與中餐館以外，鮮少獨立餐廳有足夠的需求，因而也就沒有理由建立自己的外送基礎設施。這項研究促使這4位學生界定他們想要解決的挑戰：「我們如何讓獨立餐廳與烘焙坊能夠提供顧客一個經濟又可靠的外送選項？」

尋找。為了更深入了解這項挑戰，DoorDash團隊的成員兼職擔任達美樂（Domino's）外送員，因為該公司的外送服務長久以來頗受好評。他們發現達美樂的模式有一個關鍵障礙，就是需求變化極大。有些天訂單不多，外送員坐領乾薪；有些日子卻需求高漲，造成外送延遲與顧客不滿。

接著，這些學生兼職擔任聯邦快遞（FedEx）的派送員。他們很快了解到，聯邦快遞能以非常經濟的方式在表定時間內派送包裹，關鍵就是將派送路線最佳化。最後，他們仔細研究Uber，當時它是爆炸性成長的矽谷新創公司，它的運輸模式仰賴零工（gig worker），因而能隨起伏不定的需求而調整。

DoorDash創辦人從這些研究學到的心得，幫助他們找到問題的5項要素，他們必須解決這些要素，才能得到可行的解決方案：（1）如何管理需求的變動；（2）如何讓各家獨立餐廳與小型烘焙坊共用一個外送基礎設施和網絡；（3）如何順暢下單與交付餐點；（4）如何盡可能壓低外送成本；（5）如何確保餐點及時送達。他們針對達美樂、聯邦快遞與Uber等相關前例所做的研究，引導他們進行到下一步驟。

結合。如果整體問題有一項以上要素涉及以往某些創新，創新者可以在這個步驟將這些創新的幾個片段結合起來，以便全面解決這個問題。DoorDash團隊借用達美樂發展健全的行動訂單系統，這套系統讓顧客能夠輕鬆下訂單並追蹤進度。DoorDash團隊複製Uber的司機網絡模式；這套模式能夠因應需求變化而彈性調整。團隊採用聯邦快遞路線最佳化的演算法，來盡量降低外送成本，而且準確預測外送所需時間並向顧客通報。這使得團隊能夠發展出一個遠大的構想：打造各家餐廳可以共用的外送基礎設施，將外送員統整起來以調整因應需求波動，也讓人負擔得起及時外送的成本。這3項前例促成一家企業的誕生，如今它的市值已逾700億美元。

不僅適用於新創公司

「新創工作坊」大量運用前例思維，而我們也協助企業運用這套方法來產生創新的構想，以解決它們最重大的商業挑戰。舉例來說，有一家企業我們姑且稱為Global Foods（本文其中一位作者曾經為這家公司提供諮詢服務），它的領導人就曾運用前例思維。當時，它規模最大、獲利也最豐碩的產品線遭到汙名化，被視為美國、墨西哥與其他許多國家肥胖症盛行的成因。執行長把當時的情況稱為「生存威脅」。

這些領導人使用搜尋引擎、社群媒體、內部小組會議與外部人脈，找出16項前例符合以下3項重要標準：（1）它們至少與所面臨挑戰的一項要素高度相關，（2）它們不只是常見的最佳實務，而且（3）它們的成功顯然不是靠運氣。

這16項前例當中只有兩項來自食品業。10項來自其他商業領域如農業、鞋業、服裝業、兒童娛樂業及專業運動產業等。其餘4項則不屬於商業範疇，譬如哥倫比亞的梅德因市（Medellín）如何在多年惡名昭彰的「全球謀殺之都」稱號的陰影下復甦旅遊業。還有教宗方濟各（Pope Francis）如何在天主教遭到汙名化，認為它在虐童、同性戀權利與女性對待方面劣跡斑斑的情況下，改變世人對它的觀感。

Global Foods的領導人藉由一次運用少數幾項前例，建立一些構想，促使公司進行他們稱為「由量轉值」（volume to value）的轉型。做法包括改變系列產品的成份與包裝；推出一項新訂價政策，以鼓勵消費者購買數量較少、份量較適中的產品；研發與行銷更著重於產品功效；重心多放在收購較健康的食物產品；多與抨擊公司最厲害的人合作；公開宣示積極參與解決肥胖問題，但不接受外界指責公司是問題元兇。

前例思維的好處之一，特別是對於大企業來說，就是它可以產生遠大的構想，卻不要求公司大舉踏入未知領域，讓公司更安心。Global Foods採用的變革，有許多都顛覆公司逾百年的正統做法。然而，這些變革立基於成功的前例，公司領導人也就有勇氣執行它們，而最後那些變革也發揮效果。短短幾年，學校與政府不再指責，激烈抨擊的人也轉為沉默，大家又重新接受Global Foods。整個產業因為成功的健康食品新創公司紛紛出現而轉型，這些公司隨後被Global Foods之類的企業所收購。

“前例思維的好處之一，就是可以產生遠大的構想，卻不要求公司大舉踏入未知領域，讓公司更安心。

取得最佳成果

我們根據自己與創業者及執行長合作的經驗，發現4項實務做法可以在任何情境條件下，讓前例思維的成果達到最佳。

找出問題的新建構方式。多數卓越的創新都始於新的建構方式。舉例來說，亨利．福特並非以傳統的「要如何賣車才能賺更多錢？」為出發點，而是改為「我要如何讓每個人更買得起車？」這讓他在同業中與眾不同，同業比較感興趣的，是如何為5％已有能力買車的人製造更好的車子。

同樣地，里德．海斯汀也不是把自己的挑戰建構為打造一個更好的百視達（Blockbuster），或是發展出一套更好的影片租賃方式，雖然他最後把這兩樣都做到了。新的建構方式源於有一次他在開車去健身房的路上，想著逾期歸還影片《阿波羅13號》（Apollo 13）的罰金。他自問：「影片出租店的營運模式要如何像健身房一樣？」當時，許多人都熟悉百視達的逾期罰金、亞馬遜、DVD及健身房會員制，但海斯汀對問題的獨特建構方式，讓他結合以上這些前例，推出一項從此改變娛樂產業的創新。

有幾項技巧可以盡量讓問題有新的建構方式。第一是努力讓建構方式維持中立，意思就是不對問題的解決方案預設立場。舉例來說，福特把重心放在讓每個人都買得起車，因而採用加盟模式來降低銷售成本，一如勝家銷售縫紉機的做法。

另外一項技巧則是不斷問「為什麼？」Global Foods的領導人花了許多時間琢磨，為何自家公司會單獨成為箭靶。他們最後一致認為理由很簡單：Global Foods是所屬產品類別最強的品牌，而人們不再認為這個類別的產品是可以容許的「罪惡享受」。他們很快就明白這其實是個機會，因為身為業界龍頭，Global Foods不只能扭轉民眾對這個產品類別的觀感，還可以在過程中增加自己的競爭優勢。於是公司領導人改變問題建構方式，把「我們要如何因應公司的生存威脅？」改成「如何把不斷滋長的健康相關汙名轉化為我們的優勢？」

這項改變很重要，有助於推動Global Foods的領導人找出16項前例，促成公司做出改變業界的企業創新。舉例來說，Global Foods的高階主管看到，Nike在1990年代遭指控剝削海外勞工，面臨社會強烈反彈，於是重新建構這個問題為一個機會，可以帶領業界建立合乎道德的勞工實務。他們同時還考慮任天堂（Nintendo）的前例，任天堂原本飽受電玩有害健康的抨擊，但它將這種批評轉化為優勢，推出了任天堂Wii，它配備的動作感知技術，可以鼓勵玩家做出高強度的肢體活動，民眾因此認為它是有益健康的電玩選項，進而推升任天堂的市場地位及品牌價值。

第三項技巧是讓建構方式可以逐漸演變——那些想出可行的突破性構想的公司領導人與學生創業者，通常都有做到這一點。以另一家從「新創工作坊」誕生的新創公司LALA為例。共同創辦人迪亞哥．安塔尼答（Diego Ontaneda）原本的構想是要在梅德因市複製非洲領導力學院（African Leadership Academy, ALA）的做法，ALA在南非約翰尼斯堡（Johannesburg）近郊的一個場地，培養非洲各地深具潛力的青少年。安塔尼答將這項挑戰建構為「我要如何在拉丁美洲，推出成功的個人化領導力培養計畫？」

但他很快發現，拉丁美洲的捐款人對這個仰賴捐款人、費用高昂的ALA模式抱持懷疑態度。因此他的模式必須費用適中，而且計畫也必須比ALA模式遠遠更為精實與去中心化。他將挑戰重新建構為「我要如何推出一個平價、可擴大規模、去中心化的終身領導力培養計畫，匯聚拉丁美洲各地深具潛力的青少年？」這個做法讓他把線上學習加進前例之中，開發出一套虛擬學習模式，並在許多國家設立分部，迅速擴大規模，把捐款人的質疑轉化成一片熱誠。

建構問題的方式愈新穎、愈能逐漸演變發展，就愈可能找到創新的問題解決方案。也許這就解釋了愛因斯坦（Einstein）為什麼會說：「如果我有一小時可以解決問題，我會花55分鐘思考問題，5分鐘思考解決方案。」

尋找前例，不分遠近。運用前例思維時，來自你領域內外的靈感都很關鍵。杰克．克內勒（Jake Kneller）是Sweet Nothings的共同創辦人，這家公司也是從「新創工作坊」誕生的新創公司，領先提出在食品雜貨店內販售冷凍冰沙的概念。當時他試圖透過全國食品雜貨連鎖店銷售，但碰上阻礙，因為他的產品和冰淇淋放在同一區，而冰淇淋並不被視為健康食品。為了解決這項挑戰，克內勒從Stacy's的皮塔脆片（Pita Chips）得到靈感，Stacy's這家公司成功將自家產品與鷹嘴豆泥放在同一區，而不是和餅乾放在一起。克內勒的團隊與食品雜貨店老闆合作，把Sweet Nothings放在冷凍水果區，很快就得到消費者接受。

Sweet Nothings的靈感源自近在眼前的前例，但遠在天邊的前例甚至可能更有效力。舉例來說，數學家愛達．勒弗雷斯（Ada Lovelace）奠定了現代運算的基礎，那時她發現，織布機使用打孔卡來織成紡織品花樣的方式，可以用來設定更為通用的運算指令。同樣地，阿根廷的汽車技師霍赫．歐登（Jorge Odon）發明的助產器材，靈感來自從空瓶取出軟木塞的技術，這項器材後來以他的名字來命名。Global Foods的領導人特別受到教宗方濟各與梅德因市前例的啟發；而啟發DoorDash的3個前例中，聯邦快遞與Uber當時也和食物外送毫無關係。

我們的經驗顯示，要找到非自身領域而又密切相關的創新，最好的方法就是把自身問題的要素抽離，讓它們不再專屬於你的領域，並且從問「如何？」改問「誰？」舉例來說，別問：「我們要如何讓各家獨立餐館與小型烘焙坊共用外送基礎設施？」而應改問：「在眾多獨立自主運作的機構當中，誰有共用的基礎設施或資源？」別問：「我們要如何在肥胖問題上取得主導地位？」而是問：「誰在一個並非自己引發的社會問題上，展現明顯可見的主導地位？」

你絕不會想到，這些另類問題會與一家食物外送新創公司或全球食品公司有關。這需要刻意為之。抽離讓你可以去探索「其他」領域，以激發更多跳脫框架的思維。

還有另一個強大的方法可以找到最佳前例，就是在組建創新團隊時，盡量讓成員具有多元的工作及生活背景。具備多元經驗的人，遠遠更有可能在問題所屬領域外取得靈感。

“有一個強大的方法可以找到最佳前例，就是組建創新團隊時，盡量讓成員具有多元的工作及生活背景。

我們發現，尋找前例，特別是自身領域之外的前例時，使用大型語言模型（LLM）可以更快取得成果。首先，告訴LLM你要解決的挑戰具有何種脈絡與背景（愈詳盡愈好）。接著，輸入問題來引導LLM尋找前例；針對問題的每項要素，至少要找到兩、三個前例。舉例來說，在最近一次前例思維工作坊上，我們要求一群高階主管，評估自動駕駛車對汽車產業的商業模式會造成什麼改變。這項挑戰的其中一項要素，是如何說服擔憂安全問題而心存疑慮的消費者坐進自動駕駛車。這群高階主管詢問微軟（Microsoft）的Copilot：「誰曾經成功說服消費者採用一項大家認為可能不安全的新科技？」Copilot給出電動車的選項，但這個回答並沒有用。於是高階主管修改提示，再問：「請提供汽車產業以外的例子。」結果Copilot提出微波爐、行動支付與疫苗等例子。另一個提示修正為：「誰曾經成功說服消費者採取新方式，去做一些大家之前認為不安全的事情？」結果回答是遠距醫療。

促成組合遊戲。在我們與新創公司及老牌公司合作時，組合遊戲產生出其他方式可能無法產生的創新。的確，前例思維的頭兩個步驟（建構與尋找）其實不過是（必要的）準備工作，以便接下來可用創意方式結合前例，來產生突破性的構想。

我們發現組合遊戲最好是先個別進行，然後再集體進行。里德．海斯汀自己想出把健身房會員制、線上商務與DVD結合起來的構想，從而催生出Netflix的雛形。地心引力的理論出自牛頓（Issac Newton）一人的構想，他把克卜勒（Kepler）的天體運行研究與伽利略（Galileo）的自由落體法則結合起來。人的心智需要私人時間與空間，才能以意想不到的方式連結各項前例，進而創造「恍然大悟」的時刻。

然而，還必須集體進行組合遊戲，才能從前例思維取得最佳成果。個人可以貢獻自己的想法，來激發他人提出卓越的構想。舉例來說，亨利．福特的一位員工威廉．克蘭（William Klann）告訴他牛隻屠宰卸解線，而福特改造這個構想用於汽車製造。

促成群體進行組合遊戲有兩項關鍵。其一是針對要解決的挑戰，各方應有完全一致的認知。一如亨利．福特所說：「構想到處都有，只是你得知道自己要尋找什麼。」

DoorDash創辦人為問題所選擇的建構方式並非憑空而來。他們花了數週時間研究小型企業面臨的挑戰，然後才商定他們要解決的問題為何。同樣地，Global Foods的領導人投入許多時間來了解，為何之前為解決汙名問題所花的努力與金錢都沒有效果。起初，每位領導人各有不同的解釋：公司是所屬產品類別的龍頭，而該產業已經不被消費者所接受；政府把公司當軟柿子；行銷方式錯誤等等，總共有7種解釋。這一群領導人花了數週時間，才在挑戰的建構方式與必須解決問題的哪些要素上取得共識。

對DoorDash與Global Foods來說，要在建構問題的方式上建立共識，組合遊戲才能瞄準正確目標。若是建構出多種版本的挑戰，會讓人們的創意思維莫衷一是，造成創新方法亂槍打鳥、依循守舊，最終毫無效果。

第二項關鍵是在團隊集會前，每位成員應先充分消化吸收每一項前例。Global Foods的領導人針對他們找到的16項前例，為每一項填寫一份範本表格。表格分成3大部分：狀況的詳細背景；與手邊問題至少一項要素相關的3、4項見解；前例成功的證據。預計每位領導人要花數週才能消化每項前例的資訊，並提出至少一項以創意方式組合的構想。結果證明，這麼做才能協助每位領導人為組合遊戲做好充分準備。

前例思維也可以指引如何執行構想。前例思維並非僅用於產生出遠大的構想，也可以用來實現這些構想。深入研究相關前例，並從它們的關鍵執行戰術吸取經驗教訓，是前例思維的成敗關鍵。另一家從「新創工作坊」誕生的公司Gold Leaf Farming，其共同創辦人暨執行長傑克．麥卡錫（Jack McCarthy）的經驗相當有啟發性。

Gold Leaf為私人財富管理公司收購並經營開心果與杏仁農場。受到住宅不動產投資信託（REIT）與搜索基金〔search fund，深受史丹福大學（Stanford）企管碩士歡迎的一種投資工具〕的啟發，Gold Leaf一開始是為投資人收購農場，並聘請第三方管理。然而，麥卡錫很快就發現第三方所管理的農場績效不佳。他開始有系統地尋找前例來協助自家公司解決這項挑戰，結果他找到Lineage，一家專門收購並管理冷藏倉儲的REIT。他深入研究Lineage以往管理旗下設施的方法，再發展出一套類似的農場經營策略。Gold Leaf整合Lineage率先採用的幾項創新，再搭配根據麥肯錫顧問公司（McKinsey）聘僱實務所做出的高品質農場經理人招募計畫，用以建立Gold Leaf內部的農場管理團隊與營運作業。這讓Gold Leaf的模式轉虧為盈，並有助於吸引更多資金。

在測試新的商業構想是否可行時，前例也可以用來指導要進行哪一種實驗。DoorDash創辦人之前在聯邦快遞的兼職經驗為他們提供了指引。由於餐廳外送服務利潤微薄，他們新公司的成功十分仰賴每小時完成多份外送。他們初期的經濟分析曾算出損益兩平所需的最小訂單數，因此他們第一項實驗的焦點在於，從聯邦快遞學到的經驗能不能用來完成這個數量的外送。一旦證明聯邦快遞這項前例確實能應用在他們的挑戰上，他們就準備好進行首輪重大募資，因為能讓投資人對他們遠大構想的成效有信心。

企業爭先恐後，想要率先提出卓越的構想。勝出的關鍵在於，用新方法結合舊構想，來解決以創意方式建構的問題。願意重新檢視、重新塑造並重新運用既有構想的企業領導人與創業者，能夠在意想不到之處開啟價值創造。前例思維提供一個能夠重複進行的可靠方法，來協助他們創造價值。雖然前例思維費時費力，但愈多領導人與創業者運用它（來更新策略、重塑商業模式、開發新產品、建立全新業務，以及解決任何業務挑戰），他們與周遭的人就會愈創新。

文章來源：哈佛商業評論 4月號