組織學習是近年來許多高階主管非常熱衷的目標，甚至還專門設置類似「學習領導人」的職位來帶領員工學習成長。不過，學習領導人的努力往往不盡人意。本文提出三種學習方法，學習領導人應該根據公司的現況來採取適合的做法，才能發揮最大的學習效果。

關於本文藝術作品／法蘭克．波博（Franck Bohbot）藉由他的系列作品〈圖書之家〉（House of Books），試圖捕捉世界各地圖書館的本質和特色。

過去25年來，高階主管變得熱切提倡學習，把學習稱為迫切的任務、職涯的保險，以及唯一的競爭優勢來源。這種熱情其來有自：對大多數企業來說，必須培養新的技能、知識和心態，才能完成關鍵的策略性任務，不論這些任務是要度過全球危機和前所未見的產業變化、應付生成式AI的崛起、推動創新，還是吸引與留住人才、建立包容性職場、正向改變社會。

事實上，愈來愈多企業領導人開始大膽承諾：他們公司不只是製造利潤的機器，也是致力於社會影響力和成員福祉的社群。學習對履行這種承諾非常重要，尤其是現在這個年代，人才爭相湧向主動提升員工技能並支援員工發展的組織。對學習有承諾，組織才可能更有效率、也更有人性。

學習的重要性與日俱增，代表有一種新形態的高階領導人即將出現，我稱之為「學習領導人」（leaders of learning）。他們可能是學習長、學習和發展主管、人才和組織發展主管，在有些公司也可能是人資長或人事長。他們不但向公司、也向員工提倡學習、安排學習、制定學習策略，以及實行學習計畫。

但是，他們的許多努力卻不如人意。這類計畫是否會長期改變個人或組織，學術研究沒有一致的證據。我遇過許多高階主管對學習做出公開承諾，私底下卻懷疑公司學習計畫的品質和效用。我經常聽到他們說：「我怎麼知道這對我們公司的轉型有影響？」而員工也心存疑慮，經常抱怨：「主管沒有真的關心我的學習，他只關心結果。」

我在職涯裡曾經教過、指導過不少學習領導人，也和他們有過密切協作。我看著他們的努力遇到猜疑和抗拒，或懷抱極大希望卻未能獲得預期成果，心情從原本的興奮期待轉為沮喪灰心。為了找出這麼多學習領導人受到阻礙的原因以及克服的方法，我與學習研究員暨教練安妮．佩希坎（Annie Peshkam）合作，訪談位於不同產業和大陸共69家多國籍企業的學習領導人。

我們的一大發現就是，一旦高階主管假定有一種正確的學習方式可以滿足組織所有需求，公司就會開始扼殺學習。這種假定絕非事實。我們發現有3種不同的領導學習方式，分別是：監護者（Custodians）、挑戰者（Challengers）、連結者（Connectors）；在適當的情況下，它們都能取得成功。這3類領導人採用的方法大同小異，都包括結合正式的工作坊、在職學習、個案研究、專人演講、360度回饋意見等等。但是，領導人部署這些方法的原因和做法卻有很大差別。我們發現組織往往沒有明確的學習意圖，導致學習方法不符合當前公司所需，進而造成摩擦、沮喪，改善學習的努力也因而受挫。

“一旦高階主管假定有一種正確的學習方式可以滿足組織所有需求，公司就會開始扼殺學習。

了解這3種方式以及它們追求的不同目標，能夠協助高階主管為公司選擇與培養學習領導人，並與他們合作，甚至本身成為更好的學習領導人。

本文觀念精粹

問題：培養員工的努力經常不如人意，因為學習領導人的風格不符合組織的需求。

解決方法：高階主管在雇用和引導學習領導人時，必須了解他們通常採用的3種做法，以及每種做法適合的脈絡。

三種做法：監護者相信學習應該優先造福公司，只要組織需要一致性，他們就會有成功的表現；挑戰者相信學習應該協助員工成長，只要公司渴望改變，他們就會發揮最大作用；連結者整合這兩種做法，只要公司把建立社群視為首要任務，他們就會產生最好的效果。

監護者

監護者認為學習具有「工具性」，可以協助執行組織策略並強化組織文化。在他們看來，學習是一項工具，可以協助員工更妥善履行職責（並取得更好的職位）。雖然學習協助員工取得成功和升遷，最終極受益者還是組織；任何沒有為公司帶來具體利益的學習，可能都毫無用處。

監護者接受這種看法，因為他們主要把自己看成公司的管家。對他們來說，與高階領導團隊保持一致是首要任務；他們創造價值的方法就是讓其他人接受高階團隊的計畫。事實上，曾接受我們訪談的許多監護者在成為學習領導人之前，曾經是其他領域的業務領導人，而且他們大部分都提到自己與長字輩領導人之間有許多共同點。

工具性學習讓員工趨向同一個規範，不論這個規範是文化架構還是能力架構。公司依據一個明確的模範來評估員工，並找出兩者之間的落差，要求員工完成特定任務來填補落差，並建立文化凝聚力。（因此，監護者的主要任務是在適當的時間，選定適當的員工接受適當的學習。）

監護者偏好由中央發展的新兵訓練營式學習，有利於員工按部就班取得和練習新技能。課程模仿實際的職場，對員工的練習狀況及時提供回饋意見，也讓他們能夠再試一次。這是要讓員工能夠有效率掌握新技能或困難的技能。這些學習經驗明確連結到公司的策略和文化，因為監護者瞧不起「太學術性」或公司很難立即應用的學習計畫。在適當的情況下，這類學習計畫會協助學員強化技能、晉升更高職位，並協助公司成長。

監護者的做法有一個經典例子就是蘋果大學（Apple University）。史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）意識到公司成長迅速，他很快得交出領導權，因此他聘請當時擔任耶魯大學管理學院（Yale School of Management）院長的喬爾．波多尼（Joel Podolny）開發一套特製課程，讓員工熟悉蘋果獨特的決策、溝通和產品製造方式，並向他們傳授賈伯斯十分重視的基本原則，也就是簡單、有用和直覺。

在公司推出新策略，或經歷一段快速成長時期，使公司各部門的協調出現問題，因而迫切需要一致性時，我們訪談的監護者表現最為成功，工作滿意度也最高。監護者面對公司這些情況，能夠透過他們的學習方式，帶來極為需要的標準化，並加強公司的共同文化。但是，我們也曾看到監護者突然遭到解聘，例如新任執行長認為公司的學習方式太死板，會扼殺創新或是忽略那些看法可能有益於組織的人才。

挑戰者

執行長想要一個不那麼在乎維持標準，而是更注重培養創新能力的學習領導人時，經常會選擇挑戰者。與監護者不同的是，挑戰者講求「人本主義」，認為員工天生有權追求成長和塑造自己的職涯路徑，組織必須尊重這個權利。雖然學習對組織有益，因為它會協助員工提升工作品質，不過挑戰者認為終極受益者還是個人本身，否則學習就會變成壓迫。

挑戰者往往認為學習是組織的道德責任，而非財務責任。一位挑戰者就告訴我們：「我相信教育可以協助員工個人成長，並改善他的生活。」

挑戰者往往宣稱他們具有一個「外部人」的觀點，有別於組織的主流思維。他們的資歷往往以學習為主，認為自己是有價值的專家，可以提供長字輩高階主管獨特的專業。這類領導人喜歡說同事如何懷疑他們的能力；與其他高階領導人的摩擦似乎也只證實自己的看法，覺得大多數高階主管都支持現狀，需要解救他們而不是取悅他們。這反映出挑戰者的認知：學習很有價值，它可以幫助員工反抗規範，打破妨礙公司進步的舊習。工具性的學習促進趨同和一致，人本主義式的學習則鼓勵偏離規範。

挑戰者的做法有很大的好處。首先是員工投入：一些接受我們訪談的挑戰者自豪地表示，與他們合作的員工拒絕其他公司薪資更優渥的工作，因為他們擔心跳槽後會被迫順從，失去現在享有的自由。其次是創新：擺脫束縛、充滿活力的員工，更可能提出新的做法。他們可以根據在地文化來調整全球政策。他們不會坐等指示，而是主動把握機會或回應市場變動。最重要的是，他們是公司內部提倡改變的人，一刻也不想停下腳步，不斷東修西補，克雷頓．克里斯汀生（Clay Christensen）認為老牌公司很需要這種人，以免被更靈活的公司用破壞式創新打得措手不及。也許很諷刺的是，挑戰者說他們不像監護者那麼在乎留住員工，可是他們讓員工覺得自己可以帶著技能到任何地方，反而留住更多員工。

如果在挑戰者看來順從會扼殺企業，使員工為之噤聲，那麼組織學習一般採用的新兵訓練營方式更是雪上加霜。相形之下，人本主義式的學習最好在「遊樂場」進行，可以自我引導，也更個人化。員工根據興趣、強項和個人目標，選擇學習的項目和時間。這種做法比較不強調模範、評估、填補技能落差，以及專家的最佳實務。挑戰者安排的演講人常常是與公司不同產業的傑出人士（藝術家、哲學家、其他啟發人心的思想家）。挑戰者提供的課程偏好採取工作坊形式，協助員工反省公司的文化，以及本身的習慣、工作和對待他人的風格。有才華的員工如果在公司提供的正式課程之外，也想參與其他課程和計畫，不論是烹飪課或靜心活動，挑戰者也常常提供支援。利用坦誠的對話，來討論這些員工透過學習會改變哪些事情的做法，當責就會應運而生。

如果軍事訓練是新兵訓練營顯而易見的應用，建築師或藝術家的訓練就會是遊樂場適當的應用。愈來愈多公司體認到，遊樂場對領導力培養非常有幫助。與新兵訓練營相比，遊樂場本來就可以讓人們學到更多元的技能和觀點，並培養領導所需的那種敏捷和自主性。在適當的情況下，遊樂場可以發展新構想、質疑規範、改變觀點和關係，不僅讓思維大幅創新，也促進個人的整體成長。新兵訓練營最適合用來取得新技能；遊樂場則最適合用來發展新的自我。

“如果軍事訓練是新兵訓練營顯而易見的應用，建築師或藝術家的訓練就會是遊樂場適當的應用。

拉茲洛．博克（Laszlo Bock）的《Google超級用人學》（Work Rules!），是根據他擔任Google人力營運長的經驗所撰寫，也可視為挑戰者的宣言。書中非常關鍵的一章〈主管權力下放，員工當家〉（Let the Inmates Run the Asylum）描繪了挑戰者對組織的看法，以及他們在組織裡的意圖。博克在整本書所描述的學習計畫，全都建立在一個原則之上：領導人提供愈多自由、愈重視每個人的成長和企圖心，公司對人才就愈有吸引力，而人才也愈可能提出新構想，並將這些構想轉化為突破性的產品。

在Google致力打造創新引擎，並激烈爭奪人才之際，博克的做法為公司創造了奇蹟。但是，他的做法不只適用於這種情境。只要公司渴望改變，挑戰者的表現就會最成功，工作滿意度也最高。這些公司可能擁有強大的傳統，或經歷一段成功時期，讓員工變得謹小慎微或志得意滿。在這種情況下，挑戰者會帶來最大的影響，與高階主管團隊發生的衝突也最少。最成功的挑戰者經常是那些希望「改變」、也重視專業的執行長或人資長所提攜的後進。

值得一提的是，雖然許多執行長不願親自提倡這種做法，卻希望自己的團隊有這種代表人物，因此他們雇用挑戰者，可是又不給予足夠的支持。像這樣在意識形態上做做樣子注定失敗。就像監護者一樣，一旦挑戰者的工作不再被視為建設性地質疑現狀，而是浪費金錢的破壞之舉，他們就會失寵。

連結者

第三組學習領導人是連結者，努力整合以企業為本的監護者做法，以及以人為本的挑戰者做法。連結者努力解決這兩套互相衝突的原則，往往把自己塑造成一座橋樑，連結公司核心的老領導人以及公司邊緣的新興領導人。他們的目標是把公司變成一個特別的社群，不但具有效能，成員也秉持本色行事和成長。因此，也許我們就不意外，連結者也是最老練的領導人之一，對工具性做法和人本主義做法都有豐富的經驗。

雖然我們的研究不是建立在隨機樣本之上，但連結者似乎確實比監護者或挑戰者還稀少。連結者說他們的整合做法需要維持困難的平衡，不過他們相信只注重結果的做法已經過時、也可能扼殺創意，而只注重賦權的做法則缺乏效率、也可能傷害協作。

就像監護者一樣，連結者偏好的計畫也根植於對公司極為重要的策略性項目。但是，他們特別注意那些需要不同團體互相協作的計畫，因為他們會優先建立員工的相互連結，而不是員工與組織的連結。

就像挑戰者一樣，連結者通常也把個人化的學習機會融入他們的課程和工作坊。他們鼓勵員工把解決公司面臨的挑戰當成促進個人成長和專業成長的途徑。但是，連結者特別強調利用學習經驗把員工聚在一起，尤其是讓他們可以互相了解和學習。連結者認為這種交流可能比教育內容本身更有價值。我把這個做法稱為「市民大會」（town hall）。連結者很重視利用高品質的方式促成高階主管之間的對話，例如討論如何解決一個棘手的創新問題。這有兩個原因：第一，他們相信這種做法最能讓組織找出克服困難的方法。第二，即使這些討論提出的構想沒有付諸實行，過程中建立的關係也可能持續下去，日後對員工和公司都大有好處。

全球能源專業公司施耐德電機（Schneider Electric）的執行長決定讓公司邁向數位轉型時，人才、包容和文化主管蒂娜．麥隆（Tina Mylon）提倡一項為期7年的學習計畫「轉變施耐德領導力」（Tranforming Schneider Leadership, TSL，我曾參與設計和執行）。這項計畫基於一個核心原則：轉型不應該是個別領導人的事情，而是整個領導階層的事情。TSL利用一個密集的體驗工作坊，採取遊樂場的做法，讓施耐德的高階主管能以新的方式來思考和建立關係；同時，TSL也利用一個數位新兵訓練營，讓他們學會和練習特定創新工具的使用，來協助他們培養實行數位策略的技能。這項計畫推出以來，公司市值增加為原來的3倍，並成長為創新和永續能源管理解決方案的供應商。組織不但因為多元而獲得讚賞，也改善留任率和內部升遷率。我們無法得知這項成就有多少直接歸功於TSL，不過麥隆當時表示，公司廣大的儲備領導幹部變得「更多元、更有技能、影響力更大，彼此的連結也更緊密」。這種情況對公司跨單位的創新和文化努力很有幫助。

只要公司把包容視為首要任務，連結者的表現就會最成功，工作滿意度也最高。在這些公司看來，必須建立社群才能維持健全的領導人梯隊，或是整合不同團體的價值觀和看法。這些組織認為，公司的生存和社群的活力息息相關。仔細想想，其實大多數公司都是如此。

根據我的經驗，監護者常常被視為最適合企業所需，而前面也提過，聘用挑戰者往往只是做做樣子，象徵企業重視創新思考，挑戰者很少得到實際的支持。我認為，這兩種模式都源自於大多數企業過度重視一致性，因此窮於應付創新、包容和永續。相形之下，連結者的整合做法可以協助企業克服這些問題。

但是，連結者並非完美無缺。有人批評他們的工作沒有效率，而這些工作確實需要時間。他們也經常提到要同時維持工具性學習和人本主義式學習並不容易。如果公司不把建立社群視為首要任務，連結者的工作看起來可能就沒有重點。在我向高階主管介紹這3種做法時，有些人甚至表示他們不相信真的有連結者存在，還說那些連結者只是沒有足夠紀律的監護者或挑戰者，或是沒有足夠勇氣說出他們的信念。這些高階主管或許只是懷疑公司能否真正既重視工具性原則、也重視人本主義原則，既把事做好、也做好事。連結者認為這些懷疑毫無根據，並努力克服。

尋找最適當的做法

了解這3種領導學習的方式，能協助你把對話的焦點從教育計畫的方法和成本，轉移到這些計畫的價值和目標。這也能協助你了解為什麼與你合作的學習領導人可能在苦苦掙扎：監護者和挑戰者在大家不同意他們偏好的做法時，可能陷入四面楚歌；連結者則往往將不同學習觀點之間的衝突內化。

意識到這些不同的做法，能協助學習領導人為他們的計畫提出充分理由，進而為企業帶來好處。

我曾合作的一位學習領導人〔姑且稱為馬克（Mark）〕，在一家大型全球企業擔任企業學習和發展主管，上司交給他一項大膽的挑戰：讓現有人才為領導職位做好更充分準備，藉此將內部晉升高階職位的比率增加到75％。從馬克的連結者眼光來看，問題顯而易見：現有的人才管理流程缺乏條理。雖然有些事業群和地區知道如何培養領導人，整個組織卻缺乏一套共同架構，來確定公司領導人需要哪些技能，以及他們應該如何取得這些技能，而且有抱負的領導人大多被孤立在各自的部門。

馬克提議召集公司所有學習和發展的專業人員和領導人共同建立這套架構，並建議一套全球協作計畫，來協助不同領導世代建立關係。高階管理團隊抗拒這種構想。這顯然是個效能問題：把這些人連結起來怎麼會促進領導力？馬克回憶說：「這是我整個職涯最糟糕的一場會議。」

但是，有個朋友協助他將這場會議當成是在反映他努力要解決的挑戰：他必須協助高階主管放棄監護者策略（他們在這種策略中的角色是所有學習和發展的守門員），轉為協作培養人才。馬克運用這個方式重新制定策略，幾個月後獲准實施，也逐漸顯現效果。在馬克任職期間，領導力的培養擴及所有地區和事業群，由內部人選出任高階領導職位的比率也達到公司的目標。在最近一輪高階主管人事案中，獲得任命的全都是內部人選，不但為公司省下經費，也提升公司的聲譽，現在大家都認為人才在這裡具有發展和領導的機會。

不論你是在雇用新的學習領導人，還是在努力了解公司現有學習領導人的動態，你都要自問：你的組織試圖達成什麼目標？你的團隊（或部門或組織）需要執行明確的願景，還是擬定更大的願景？如果要有進展，學習是偏向工具性還是人本主義？需要什麼才能適當結合這些做法，造福你的組織？回答這些問題可以協助你找到能夠實現那個願景的學習領導人。

文章來源：哈佛商業評論 2月號