節約成本並不是錯誤的決策，但只為了短期利益而臨時性的節約成本，往往是導致失敗的決定。領導人需要轉換思維，讓節約成本成為推進長期成長的明智之舉。

Plasticbionic

在經濟充滿不確定性的時代，許多領導人改採一個老辦法：削減成本。當世界上有太多事情讓我們覺得超出我們的控制範圍時，成本在很大程度上是可以控制的。但是，以實現短期節省為單一目標來削減成本，是短視的做法。無論是否面臨緊迫需求，領導人都應該將每一筆開支項目視為對企業的寶貴投資，並體認到，增加、減少或維持開支的決定，將如何影響公司的未來。

總部位於美國華盛頓特區的全球多角化企業集團丹納赫（Danaher），是一家將成本視為投資的成功企業。有些成本會帶來好處，有些成本會有不良結果。丹納赫沒有致力於降低成本，而是試圖淘汰不良投資，同時保留良好投資；無論處於成長期或衰退期，始終都採取這種做法。

丹納赫的做法有個關鍵要素，就是將它稱為「丹納赫商業系統」（Danaher Business System）的方法，應用到它持續收購的多家公司中。這套系統一再從丹納赫廣泛的事業組合中汲取經驗教訓，使營運更具效率。「大多數經理人有一個心態，就是如果有個工具你用過一次，這件事就算結束了，」喬治．克尼格賽克（George Koenigsaecker）如此回顧；他在1980年代擔任丹納赫工具事業群總裁時，實施了那套系統的第一版。克尼格賽克目前是投資人和精實製造方面的專家。他表示，單次應用流程改善，可能會使生產力提高40％。「但若要提高400％，就必須使用那套系統至少10次，」他指出：「你必須一再研究這個流程。」在丹納赫，公司文化裡對效率的追求是持續不懈的，組織各處都可以看到相關的提醒。例如，高階主管們經常在會議中質疑，會議是否真的需要按照排程進行那麼久。該公司的口號是「不要浪費」。

相較之下，許多公司削減成本是採用一次性的方法，並且只有在削減成本是達到獲利目標的唯一明顯選項時，才被動地採用。遺憾的是，他們急於消除看似可任意處置的費用，因此常會犧牲一些最重要的投資。

這種風險最近一直在升高。在PwC 2022年11月進行的一項意見調查中，42％的資深高階主管表示，削減成本將是2023年的優先要務，而今年上半年成為頭條新聞的裁員潮，證實了當時的預測。就如同目前的許多計畫一樣，當削減成本計畫倉促實施，很少人（甚至根本沒有人）會對支出背後的策略意圖進行辯論。通常來說，領導人會分配整個組織要實現的目標，讓各個職能單位和負責業務的經理人快速釐清必須裁撤的事物（或人員）。這最終會使組織變得更加虛弱、失衡，而且有時候會導致絕望感和迷失方向。

為了更進一步了解企業如何在成功控管成本的同時仍推動成長，我們研究了全球1,500家規模最大上市公司2021年的營收情況。〔我們的同事、也是Strategy&的主管哈夏．卡斯圖里安根（Harsha Kasturirangan）協助我們完成這項研究。〕我們從那一群公司中找出201家（占樣本的13％），它們在2015年至2018年期間進行我們所謂的成本轉型（cost transformation）：達成高於產業中位數的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA），同時經歷低於產業中位數的營收成長。這會區分出兩種不同的公司，一種是透過降低成本來增加利潤的公司，另一種是透過提高營收來增加利潤的公司。接著，我們分析這201家公司在截至2021年的3年期間的財務成果。在這些公司中，有125家（62％）的營收成長和獲利能力低於市場水準。它們的營收保持相對平穩，平均下降0.6％，EBITDA則下降8.3％。儘管這些公司早前就改善了利潤，它們的努力仍然沒有成功，因為它們破壞了自己未來的成果。

好消息是，這201家公司中，有76家（包括丹納赫）在隨後3年經歷更高的營收成長和利潤。平均而言，這76家公司的營收成長16.8％，EBITDA則成長6.8％。它們分屬不同的產業，包括科技、工業、製藥和金融服務，其中沒有任何一個產業超過11家公司。這些公司也在地理上分布廣泛，總部分別位於北美和南美、歐洲、亞洲和澳洲19個不同國家。

這76家公司顯然已經為未來的成功做好準備。問題是：他們做對了哪些事而其他人做錯了？

建立成長導向並具有成本效益的組織

想成功做到成本轉型，你必須從完全從頭開始進行，並忽略沉沒成本。這是零基預算（zero-based budgeting）及彼得．杜拉克（Peter Drucker）以下這個著名問題背後的心態：「如果你還未進入這個產業，你今天會進入嗎？」將這個觀點應用於每個專案、單行成本項目和角色，可以讓領導人策略性地檢視成本結構，而這是務必要進行的，因為最具策略性的主題，莫過於你把錢花在哪裡。

但是，僅僅挑戰成本分析中的每個項目是不夠的，而且這麼做本身可能讓人覺得像是一種脫節和無休止的努力。我們相信你也需要採取5個關鍵步驟。

將成本與成果連結。請將你所花的每一塊錢都視為一項投資，用於創造你提供給顧客的價值，以及培養必要的特定跨職能的能力，以便提供那些價值。現在不應該再把成本鎖定在組織內各自為政的單位裡；這些單位受到保護，因此與成長脫節。你必須與領導團隊深入討論預算，並優先考慮聚焦於可以真正支持你策略目標的事項，以及有助於達成這些目標的能力。

一個很好的例子是宜家家居（IKEA）。這家公司長期以來一直以一項簡潔的原則做為指引，那就是向客戶做出以下承諾：「我們做自己該做的事。你們也做你們該做的事。我們一起省錢。」公司創辦人英格瓦．坎普拉（Ingvar Kamprad，公司名IKEA中的I和K就源於他的名字首字母）在1958年開設第一家零售店後，推動員工尋求任何不影響商品品質、顧客體驗或營運效率的省錢機會，而這套做法一直延續到今天。例如，宜家的設計師不斷致力於包裝，設法減少材料和尺寸，好讓公司可以將更多物件放入紙箱中、節省資金，並提供更低的價格。策略與執行之間的這種一致性，在產品設計中很少見。在許多公司中，產品是由不負責管理費用的人所設計的。但宜家將它的設計與為顧客帶來的所有成果連結起來，包括成本。如果你造訪這家公司，它的成本意識是顯而易見的。例如，高階主管們幾乎總是帶訪客（甚至是貴賓）在宜家的餐廳用餐，而非高檔餐廳，以避免任何可能轉嫁給顧客的費用。

從根本上簡化。企業通常將本身的活動視為理所當然，並進行漸進式調整，而不是採取大膽而全面的觀點，去審視有哪些業務、產品線、庫存單位（SKU）或營運作業，應該是自身未來的一部分。大多數公司也低估了複雜性帶來的成本，只衡量直接成本而非系統成本。有一種方法可以獲得更好的觀點，就是想像一個新的競爭對手進入你的市場區隔，它不像你必須承擔過去所有決定帶來的負擔。它會如何競爭？它會創造哪些產品、活動、解決方案和服務？它會如何簡化提供給顧客的產品，以創造最高價值？

“有一種方法可以獲得更好的觀點，就是想像一個新的競爭對手進入你的市場區隔，它不像你必須承擔過去所有決定帶來的負擔。它會如何競爭？

荷蘭公司飛利浦（Philips）在照明和個人電子產品等領域有顯著悠久的歷史，但在2010年代中期，它決定專注於健康照護領域，並撤資、分拆或出售所有其他類型的業務。飛利浦知道，想要成功，就需要將管理階層的注意力完全集中於健康照護領域。隨著推動這種大幅簡化，飛利浦進行新的投資，以培養能支持更大膽的健康照護策略的能力，而這麼做促成了健康類產品和服務領域的重大創新。

在快速衝刺週期中以數位方式重新構思價值鏈。沒錯，自動化提供了巨大的潛力，但當它受制於大型、冗長的技術計畫時，就不是如此了。企業可以透過重新構思端到端的整個流程，來實現數位化的好處，但它們若是將自動化置於現有工具之上或取代現有工具，就能獲得更大的短期效益。為了管理這類行動，有些公司建立了「數位工廠」，也就是能力領域，負責在整個組織中快速而持續地推出自動化。這些「工廠」遵循既定的運作手冊，藉以大幅簡化各個流程，也讓公司能夠全面評估所有的自動化投資。你可能會質疑，在高度聚焦於降低成本時，如何負擔得起數位工廠，但我們已經看到，數位工廠不僅可以自行負擔費用，還可以省下足夠的資金，來資助其他針對成本和成長的計畫。

我們有家客戶（一家全球食品和飲料公司）的高階主管，著手實施企業資源規畫（ERP）現代化計畫，預計要持續數年。它們很快就了解到，需要進行的成本改善太過重要，公司無法等那麼久才實現那些改善。他們建立一個數位工廠團隊，其中匯集了在自動化設計、開發、採用和維護方面經驗豐富的人員，並責成這些人員重新構思昂貴且耗時的手動流程（例如從採購到應付帳款的週期，以及從聘雇到退休的人力資源實務）。這個團隊的解決方案在目前的ERP平台內節省了成本，同時重塑了流程，以便做好準備，讓新系統能夠促成改善自動化和見解。

重新思考你和你的生態系統所承擔的工作。建立強大的新能力所費不貲，其中涉及許多技術、數據和人員。明智的企業會確認哪個部分必須真正做到差異化，然後考慮誰最有能力做到這一點。你生態系統中的合作伙伴在某些領域的規模，可能遠大於你自己的規模。將非差異化的能力，或甚至你最重要能力的某些部分外包出去，可以讓你將投資聚焦在重要的地方。

公司現今必須做的事情比十年前複雜得多。例如，傳統的行銷人員是可以管理各種活動的通才。但現在行銷需要許多領域的專業知識，例如社交媒體、民族誌研究、數據科學和內容策畫。想雇用具備所有那些專業知識的員工，不僅成本高昂，而且所需的人才模型，必須要能容納多種領域裡的職涯發展道路和技能發展。外部機構可以提供比較簡單的方法，來大規模取用這些能力，並且通常能為專業人才提供更動態的職涯道路。

2000年代初期，蘋果公司（Apple）了解到製造既不是本身策略的核心，也不是歷史強項。因此，它迅速將幾乎所有組件和成品的製造，轉移給其生態系統中的合作伙伴。這使該公司得以騰出心力，在材料和設計方面追求更大得多的創新，並進一步整合旗下各種產品的數據和裝置，以強化整體的產品差異化。

建立持久、聚焦於成本的管理系統。明智的公司不會將削減成本視為對經濟成長趨緩的一次性反應；他們認為，經理人的首要職責，就是隨時對成本保持警戒。但這種態度並不常見。有太多公司在經濟低迷時期縮減規模，卻在情況好轉之後增加銷售、一般和管理費用，他們似乎並不了解這種模式。

對於你公司考慮成本的方式，真正考驗在於預算。如果你的預算傾向於透過一個一個職能部門的待辦事項進行逐步調整，那麼你可能並沒有積極地，或策略性地管理成本。但如果你的預算是採取零基預算方法，並且跨職能部門分配和評估各項預算，聚焦於最關鍵和差異化的能力，你就是在建立一種管理成本的文化和流程。

惠普（HP）在2019年採取了正確的方法。儘管當時全球經濟強勁，但這家電腦和印表機產品及服務的代表性供應商，已經開始感受到競爭和商品化加劇所帶來的阻力。為了因應，它著手進行成本轉型，徹底簡化本身的產品組合，消除一整個組織層級以便更貼近顧客，並推動研發集中化。此外，惠普優化本身的不動產足跡，在轉向混合工作模式時建立了更有效率的數位工作空間。它也建構一個新的數位骨幹：一套ERP系統，可讓公司部署額外的工具和功能。這些經過深思熟慮的行動，每年削減超過13億美元的成本。節省下來的金額讓惠普能夠在研發和收購方面進行重要投資，這些投資讓公司做好準備，得以安然度過所屬產業的劇烈波動。

惠普現在的目標是每年再節省14億美元，具體做法是降低成熟業務的複雜性和成本，並簡化本身的營運模式。這筆資金的一大部分將重新投資於各項「未來就緒」（Future Ready）計畫，設法透過創新來推動成長。惠普的財務長瑪麗．梅爾斯（Marie Myers）指出，這些改變通常需要做出「艱難的選擇」，但認為這些改變將讓惠普能夠繼續提供尖端產品給顧客。

開始著手

企業成本轉型很難實現。這麼做必須在技術、營運模式、工作方式和公司DNA的其他部分，推行重大變革。這種改變一向難以實施，但在過去10年中，持續處理各項緊急問題和不斷增加的績效壓力，使推動變革變得更加困難許多。

企業若是要將成本與本身的策略連結，並避免倉促進行週期性削減而弱化自家企業，就應該做到以下事項：讓高層間合作朝一致方向努力。策略轉型不能委託他人進行。董事會、執行長和高階主管團隊都必須致力於採取必要步驟，來達成已闡明的目標。變革愈徹底，那些在現狀下擁有權力的人就愈有可能抵制。現任管理團隊的部分成員可能缺乏執行轉型計畫的能力、心態和意志力。因此，任何轉型的早期行動之一，應該是迅速而謹慎地促使這些高階主管在轉型計畫中合作朝一致方向前進──或離開。

透過加速器建立信心。早期的勝利會創造動能，讓組織聚焦，並協助說服員工變革是有可能達成的。掌握這些早期勝利的方案（通常會快速取消沒有顯現成果或不再具有策略性的計畫），應該要能縮小一些關鍵領域的績效差距，降低成本，並騰出資金來推動長期計畫。這些方案若是從第一天起就對獲利和現金流產生正向影響，就能讓轉型行動有機會自籌經費。其他立即可掌握的機會包括：取消不必要的角色，將數位自動化應用於繁瑣的工作任務，以及減少對外部約聘人員的支出。

致力於兩年的旅程。投資人和分析師對於超過24個月的轉型行動，愈來愈質疑，特別是因為那些承諾在後端提供最大效益的轉型行動，往往未能達成目標。當組織必須經年忍受反覆進行深入變革時，也會感到疲倦。

因此重要的是，成本轉型行動必須在短期、中期和長期都取得成果。把成本轉型設想成具有三個篇章。第一章：在不依賴技術的情況下啟動調整成本的方案，將釋出的現金用來投資真正重要的事項。第二章：啟動更複雜的方案，包括跨越地理邊界轉移工作、使用ERP或先進數位技術來讓大量流程自動化。第三章：確保你已經建立一個持續的成本管理流程，並投資於將為你帶來根本優勢的新產品、平台和能力。

為變革建置專用的基礎設施。在經營業務時改造業務，是需要一心多用的困難任務。公司會需要一位轉型長，這位轉型長應該聚焦於在每個經濟環境中調整策略和成本朝向一致目標，而且讓高階主管們對「展現績效」和「轉型」負責，並且明白同時做到這兩點非常重要。這個在最高層級新設的或強化的高階主管，應該由轉型辦公室提供支援，轉型辦公室要建構工作流程、任命專案贊助人和領導人、界定各項責任，以及推動成果。這個辦公室必須具備權威和獨立性，藉此建立信任。它應該做為提供可驗證數據的單一事實來源。它也應該介入採取行動，以協助克服障礙、進行重大路線修正，或讓不同工作流程同步化。

盡早爭取中階主管和第一線員工的支持。中階主管縮小了第一線員工與高階領導人之間的差距，因此處於有利地位可做出貢獻。應該要讓中階主管在這個過程中有發言權，好讓他們感到投入。讓他們提出回饋意見、疑問和想法。給予他們誘因去產生真正的創新──也許甚至與他們分享所創造的效益。至於第一線員工，他們最有能力評估哪些開支可以削減，以及哪些流程可以簡化，同時又不會影響到品質或顧客滿意度。從我們與客戶的合作來看，第一線的意見領袖可以促進對成本管理行動的廣泛支持，這比任何由公司贊助的行動所能獲得的支持更加強大得多。

讓你的文化發揮作用。當你的文化能促進轉型而不是阻礙轉型時，就能長久持續推動變革。關鍵是要聚焦於少數一些關鍵行為，也就是有些人現在經常表現出來的行為，而且如果每個人都採取這些行為，就會促成具體的業務改善。改變行為相當難，而嘗試一次同時改變數種行為更是不可能的事，但是讓所有員工聚焦於少數幾個行為，可以讓他們輕鬆進入新的思考方式。

一家全球食品公司要求所有員工採取三種行為：看到任何地方有浪費的跡象時，要說出來並提供解決方案；盡可能使用自助服務來滿足本身的業務需求；鼓勵他們的團隊將所有支援資料都帶到營運檢討會上，並堅持遵循議程。這些行為提高了成本意識，即使在沒有人關注的情況下也是如此，並促使員工在花公司的錢時，就像花自己的錢一樣謹慎。

建立持續聚焦於成本的機制。公司一直都有必要重新分配資源，用於策略能力和成長最快的業務。財務制度應該對「好」成本（與差異化能力相關的成本）和「壞」成本建立更高的透明度，這些成本是維持營運和業務基本運作所必需的。公司應提供有關成本驅動因素的詳細資訊給預算負責人，並協助他們更深入了解決策的經濟學。

例如，我們一位客戶製作一張簡單的投影片，說明省下來的1美元如何流經整個系統，並帶來更優異的公司績效。這讓經理人直接看到，節制不必要的開支會如何轉化為公司成果，讓他們個人也受益。在宜家，每年都會檢討所有的成本（和價格）進，這個做法以及其他做法，都時要實現公司所聲明的目的，也就是替顧客省錢，也是要確保公司持續關注成本的管理。

除了傳統的損益目標之外，領導人也應該讓各個職能部門和事業單位的主管，負責達成某些成本庫（cost pool）的重大改變〔成本庫的例子包括銷售管理費用（SG&A）、運輸、間接支出和銷貨成本等〕。高階主管必須親自示範具有成本意識的行為。他們必須主動證明自己「以節儉為榮」，以免一般員工懷疑，降低成本是最高層主管要中階主管要求基層員工去做的事情。

“高階主管必須證明自己「以節儉為榮」，以免一般員工懷疑，降低成本是最高層主管要中階主管要求基層員工去做的事情。

人人都要有成本意識

現今的經濟使得成本管理成為董事會和領導團隊的主要關注點。在處理這個議題時，高階主管面臨一個選擇。他們可以用傳統方式削減成本，並冒著讓組織變得虛弱的風險，或者他們可以努力重新思考自家業務的基本要素：找出會使組織與眾不同的大膽成果，簡化營運的每個部分，透過自動化來節省開支，善用本身的生態系統來承接他們不該自己負責執行的活動，並在做每一件事情時都考量到成本管理。

當成本不再是只有少數人負責的負面話題，當你的預算真正反映了策略性選擇，以及當整個公司都體會到每項投資有多麼寶貴時，你就會知道你已有進展。到那時，你不僅會找到更好的方法來管理成本，還會找到方法推動你的公司轉型，並塑造你的未來。

文章來源：哈佛商業評論 8月號