一旦企業的資金狀況開始緊張，中階主管總是最容易被裁撤的一群，但這麼做可能是代價高昂的錯誤之舉，因為高階主管還未充分理解中階主管具有什麼樣的價值……

Plasticbionic

近幾個月來出現了經濟可能趨緩的跡象，許多公司宣布裁員以抑制開支，而中階主管是常見的裁員對象。草率或太大幅地削減這類職位，可能是代價很高的錯誤之舉。過去幾年來，我們為客戶提供建議並研究勞動力趨勢，發現這個很重要的組織層級經常被嚴重削弱。問題在於，中階主管（位於接近基層員工但又不是太接近的位置），對於協助企業順利度過快速而複雜的變化是很重要的。他們能夠讓工作更有意義、更有趣且更有生產力，而且唯有他們的參與，才能推動真正的組織轉型。他們使團隊和企業緊密結合在一起，促進個人和團體成長茁壯所需的包容性和心理安全感。

但若希望中階主管達成這一點，領導人必須重新思考他們的角色，並給予他們所需的培訓與支持。企業不應裁撤他們的職務，或把他們降級去做行政和個人貢獻者的工作，而應該重新評估中階主管的責任，努力更充分了解他們的價值，然後培植、指導並激勵他們，以發揮他們的潛力，成為組織的關鍵人物。

這一切聽起來可能像是個艱巨任務，但領導人不能不採取這些步驟，因為我們最近探討了投資於培植人力資本（包括關鍵的中階管理層）對經濟的影響時，發現了這一點。我們研究了1,700家全球企業的人力資源數據，例如員工流失、培訓時間和內部流動等數字。我們還檢視了他們的麥肯錫組織健全指數（McKinsey Organizational Health Index）的得分，這個指數的評分依據是對以下兩者的分析：組織績效成果（如員工動機與具有包容性的工作環境），以及管理實務（如員工賦權和自下而上的創新）。我們將這些資訊和公司的財務成果進行比較後發現，經理人在人力資本指標上表現出色的公司，投資資本報酬率相當高（28％），而長期財務績效優異的可能性是同業公司的4倍，而且在疫情期間有較持久的營收成長。

為何中階主管可以成為最有價值的人才

許多公司不知道如何充分重用他們的中階主管，這些主管和第一線員工及高階領導層都至少相距一個層級。在一次又一次的調查中，中階主管表示自己深陷於官僚作業與個人貢獻者的工作之中。如果他們能擺脫這些要求，就可以在21世紀的職場中領導幾個極重要的領域。

因應日益增多的自動化。隨著演算法和機器接手人類的工作任務，企業將進行我們所謂的「大重組」（Great Rebundling）：找出方法來重新配置員工的工作。雖然這些重新設計的作業大體上可能是在總部決定的，但只有對企業營運的真實情況有第一手知識的人，才能界定並實施細節。聰明的組織會委派中階主管去拆解受到影響的工作的各個部分，並重新組合。

全球最大的民營雇主沃爾瑪（Walmart）已經體認到，在面臨快速變動的技術和消費者偏好時，重新配置員工的工作是相當重要的。該公司的沃爾瑪學院（Walmart Academy）為員工提供指導和在職訓練，讓他們能夠準備好擔任監督管理的職位，而它的「生活更好大學」計畫（Live Better U）則提供多個領域的課程和訓練，包括網路安全、企業管理、供應鏈管理和物流等領域，而這一切都是因為預見了員工未來將會需要什麼技能。沃爾瑪的企業領導力與學習資深副總裁洛琳．史東斯基（Lorraine Stomski）在一個Podcast節目中告訴哈佛商學院的約瑟夫．富勒（Joseph Fuller）說，打造強大的管理人才庫非常重要。經理人是「相信你的人——他看出你能勝任現有工作之外的更多職責，」她解釋道。

贏得人才戰。我們任職的公司（麥肯錫）和其他機構的調查發現，人們尋求的不僅是高薪。他們想要了解，自己在尋求的那個工作，如何融入組織策略並符合自己的個人目的。他們希望加入的團隊，是關懷員工、值得信賴、有吸引力、高績效且有樂趣的團隊。他們希望雇主參與他們的成長發展，並希望對自己的工作內容、時間和地點有更多控制權。

中階主管對於企業吸引人才的能力，可產生重大影響。他們遠比自己的上級或人資同事更能制定針對個人的工作安排，從而強化員工的招募、留任和多元化，同時促進員工執行高價值的工作。來看看朱莉亞（Julia）的例子，她是名高水準的應屆畢業生，接受了兩家投資公司的面試。其中一家的聘雇經理大衛（David），在她拒絕了6位數的起薪提議後大為震驚。大衛未能察覺到，如今聘雇流程涉及的不僅是經濟上的交換，而且他在被問到工作分擔和公司是否已承諾要實現碳中和時，張口結舌答不上來。

朱莉亞後來接受了第二家公司的工作，這家公司專注於環境、社會和治理（ESG）的投資。負責面試她的經理卡爾（Karl）談到公司的價值觀和優先要務，以及這些事項是否與她的價值觀和優先要務有關聯。這種對話只能由接近基層運作的人主導，處於這樣的位置才能了解公司和每個人的目的。卡爾表達了他對遠距工作和兼職工作的開放態度，並介紹朱莉亞給他的團隊，那個團隊的熱情與投入贏得了她的心，最後雙方達成工作協議。

隨著工作變化大幅增加，其他的聘雇做法也必須逐漸改變。人資部門可以確保政策的一致、公正和合法。但只有主管足夠深入了解他們所在的部門，能看到舊現實和新現實之間的落差，並找出哪些政策必須改變。例如，對某些角色來說，大學文憑是否仍然有意義，或者需要更有創意的招募策略？經理和人資部門可以合作一起擴大聘雇視野，引進新型人才。這樣做也有助於企業實現多元化的目標，並為向來處於劣勢的群體創造公平的競爭環境。

帶頭培植員工。中階主管可以和人資部門進行對話，討論組織如何監督和培植人才。他們比任何人都了解自己的團隊成員，因此最有能力持續提供指導，並能及早看出並處理員工的績效問題。

鮑伯（Bob）在一家廣告公司的支援部門工作，對廣告業很熟悉，而且能想出具有創意的點子。但他有個習慣，經常會突然離題，使專案不必要地變得耗時且複雜。他的主管沒有直接處理這個問題，而是鼓勵他平調到其他單位。幸運的是，鮑伯的新主管艾莎（Aisha），認真看待指導鮑伯和他的職涯發展這件事。從一開始，她就和鮑伯溝通她對鮑伯的期望，並和他談論更有效的工作方式。例如，她指出他可以打一通電話解決某個客戶的問題，而非發送一封電子郵件給群組所有人，如此就能節省他自己和大家的時間。在艾莎的指導下，鮑伯成為有價值的貢獻者和同事。

展現目的與同情關懷。員工獲得錄用之後，公司還是有必要展現公司目的與同情關懷（compassion）。如果員工在日常工作中感到有意義且有歸屬感，就會提升他們的滿意度、投入度和績效。執行長首先可以制定一個關於公司信念的引人入勝故事，由此開始著手推動。但若要持續對話，就需要能深入了解每個員工價值觀的主管，將那些價值觀和公司的大方向連結起來，並設法為每個員工量身打造最能激勵他們的職務。在疫情蔓延之下，這一點尤其重要。麥肯錫公司2020年8月對美國員工進行一項調查，其中有三分之二的受訪者表示，新冠疫情促使他們重新審視自己的個人目的，結果有近半數的人表示正在考慮轉換工作。

中階主管若想讓組織目標對員工更有意義，可以和直屬部屬探討「需要完成什麼工作？」和「這項工作為何重要？」之類的問題。他們會是說故事和建構意義的高手。許多組織為因應疫情蔓延而放寬總部運作模式，因此，「讓員工與公司的目標產生連結」這件事，比以往任何時候都更複雜、更重要。

同樣重要的是，技能優異的主管明白，他們的員工是有豐富、深刻生活的人，他們不僅展現出關心員工的工作，也關心員工的希望與夢想。這種主管曉得，如果有人表現不佳，很少是因為那個人漫不經心，而通常是那個職位不適合他，或是個人壓力所致。如果是工作不適合那個人，主管可以在公司內為他尋找更合適的職位。如果是個人壓力所致，或許主管能減輕那名員工的負擔。

詢問了解團隊成員的心理健康情況，已不再是可有可無的事，而是必須要做的事。麥肯錫健康研究所（McKinsey Health Institute）近期對15國的1.5萬名員工所做的調查中，有59％的受訪者表示遇到至少一個心理健康方面的問題。一對一的談話是理想的方式，可了解員工如何處理問題、表達對員工的同情關懷，以及提供具體的協助。定期和直屬部屬進行這種對話的中階主管，可以提高員工的忠誠度與績效。

明智地使用數據。忽視和濫用數據，會使組織處於嚴重劣勢，尤其是在不穩定、工作性質快速改變的環境中。許多領導人抱怨，自己投資昂貴的數據技術，但看到的具體成果很少。

這些困難通常源於「最後一哩路」的問題，也就是最終的關鍵挑戰：讓需要使用數據的員工能了解數據，並提供明確的建議給他們，說明如何實際運用那些數據。有些公司已組成跨職能的數據科學團隊來處理、分析和傳播資訊，並協助管理任何由此產生的新專案。在這樣的團隊中，中階主管可以扮演關鍵角色，包括協助引導他們的分析工作，並規畫安排他們的工作。中階主管最了解如何蒐集數據並應用於日常工作，因此扮演重要角色，協助確保以數據為依據的活動不會讓偏見持續存在，或者妨礙績效。

但是，利用數據不一定需要複雜的技術。例如，簡單的員工問卷調查，可以是了解員工需求的一個有效方式。高階領導人應該和中階主管合作，以確保問卷的問題設計周全；經理人比任何其他人都更了解需要評量哪些重要因素。他們可以為自己的上級或下級人員解讀評量結果，並協助制定會產生具體成果的行動計畫。

高階領導人要做的事

有太多高階主管未能賦權給員工去做他們特別適合做的工作。結果是，中階主管特別會受到不利影響。在麥肯錫近期的一項調查中，許多中階主管表示，自己近半數的時間是花在低價值的行政工作和個人貢獻者的工作任務上。他們在訪談中表示，自己欠缺上級的信任。這些事情可能在整個組織中引發一種習得性無助（learned helplessness）的心態。

已有許多文章探討，有必要放棄舊有的指揮控制式領導風格、重新評估各個角色，並將更多權力下放到各個層級。這些是迫切必行之事，我們再強調也不為過。主管需要擁有自主權與彈性，才能真正有效能。你若是移除讓他們負擔沉重的任務（無論是透過改用自動化方式執行他們的任務，還是重新分配那些任務或完全取消那些任務），就能提升他們的工作，也讓他們能夠提升其部屬的工作。這意味著將信任置於官僚作業之上，並放棄流行的「球員兼教練」模式，這種模式讓主管同時負擔兩個職責，取得兩者間的平衡，而不是專注於一個職責。

執行重新評估流程時，首先要找出最關鍵的主管角色：能夠產生最大獲利或涉及最高風險的那些角色。根據這些角色要執行的特定工作，仔細考慮要由哪些人員來擔任這些職位。接下來，你應明確指出你手下最具影響力的主管。做法是調查員工，以得知他們想了解情況時會徵詢哪些人，並觀察哪些名字一再出現。這些人不見得都擔任重要角色，因此你應該專注於我們稱為「關鍵少數」的那些人，他們既有影響力、又有高價值。你在做出重要的策略性決策時，應該讓這些人參與。具有影響力但不在高價值職位上的人，可以充當擴音器。如果你持續提供資訊給他們並鼓舞他們，他們就可以在各個層級傳播能量和振奮之情。

主管如果既聰明又能創新，但不是特別有影響力或關係良好，公司就應該鼓勵他們加入一些人脈網，這些人脈網要能協助他們產出和分享新點子，並執行因此而產生的計畫。對於影響力或價值都不是頂尖的主管，如果你審慎思考要如何部署他們，他們也能大有作為。讓他們參與重要的專案，或是和更有影響力的同事建立關係，這麼做可能會激勵他們展現出色的績效。

你在進行這種重新評估時，可能會遇到一個困難的現實狀況：有些人不具備能力擔任其中任何角色。你可以培訓許多人，使他們更有效能，或是將他們調到更合適的團隊。那些在個人貢獻者的角色上表現優秀的主管，可以恢復擔任這種角色，讓他進入自己專長領域的晉升軌道。有些主管即使在重新分配職務和接受額外培訓後仍然不適任，你可能需要讓這些為數不多的主管離開公司。

你還需要改變你評估主管的方式。不要僅僅根據他們部門產生的營收與獲利來獎勵他們；你應表揚那些承擔了艱難任務的人，無論那些任務帶來營收的潛力是高還是低。最重要的是，要為主管最重要的工作，也就是管理，而給予獎賞。我們認識的一位高階主管設計了一份記分卡，其中使用傳統的指標，但也考慮了團隊績效、多元化、員工流失率、團隊職位空缺數、與直屬部屬的一對一會議次數、繼任規畫和員工投入度。無論你優先考慮哪些標準，都要明確指出你希望看到的行為。

當你努力重新提振你的中階管理層時，應該做到下列事項：

●確保你的組織有個明確的目的聲明，內容和這些主管的目的是一致的。

●盡你所能讓優秀的主管繼續擔任經理。提拔他們在主管發展軌道上晉升、調動他們擔任高價值的角色，並透過大幅加薪的方式獎勵他們，以免他們另謀出路。

●溝通說明這些都是理想的角色——是目的地，不是中途站。

●鼓勵主管互相會面，分享最佳實務。

●建立一種文化，讓主管覺得可以暢所欲言。他們通常是最先發現系統裡的問題，並看出解決辦法的人。

●向你的主管展現同情關懷，正如你期望他們對其部屬展現同情關懷一樣。

主管是最艱難的工作之一。調查顯示他們是最受心情抑鬱和壓力影響的員工類型。請謹記這一點，全力支持他們。

釋放他們的能力

在今日的工作領域中，人力資本至少和財務資本同等重要。要生存並蓬勃發展，組織必須改變心態，不僅要體認到員工是很重要的資產，也要曉得招募和培養員工的人是最重要的資產。

展開我們提出的變革，將是這個過程中最艱難的部分。而且那些變革必須輔以嚴格的培訓，因為很少有、甚至沒有經理人，具備擔任他們那些經過重新構思後的角色所需的所有高階人際技能。但是，一旦你投入時間與精力來賦權給你的中階主管，你的組織將獲得巨大的報酬。

文章來源：哈佛商業評論 8月號