從一開始的隨身聽、CD播放器，到後來的PS遊戲機、個人電腦，SONY在二戰後成為巨頭企業。然而，早期的成功通常是後期轉型的包袱，其轉型過程中，在創新與成長間的取捨，值得台灣企業借鏡。
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SONY（索尼）是令人景仰的日本大廠，從家電製造轉型成今日台積電的半導體伙伴，這一連串的轉折，剛好是台灣企業今日轉型的最佳借鏡。
伙伴相遇與創新豪賭
盛田昭夫出身日本江戶時代大家族，家族經營食品、醬油及清酒有350年歷史。二戰後，盛田昭夫加入他軍中伙伴——井深大在1946年草創的「東京通訊工業公司」。井深大喜歡發明，在盛田父親的投資及擔保下，兩人從修理NHK的廣播設備開始，並於4年後在NHK看到錄音機，便以25萬日圓購買相關專利壟斷日本市場，銷售給政府及學校，讓磁帶錄音機成為公司早期的主要收入。
後來，井深大專心研究晶體電路，發現其在廣播的應用價值，在1950年斥資900萬日圓引入美國貝爾實驗室在1948年發明的晶體電路管技術，1955年推出第一台日本國產晶體管收音機「TR-55」，也為索尼半導體業務拉開序幕。晶體管收音機爆炸性的成長，讓索尼成為戰後家電的領先者，並在1958年改名為SONY株式會社，同年在東京交易所上市。錄音機與收音機兩項產品的爆炸性成功，讓索尼在1960年決定進入電視娛樂業務，成為家電大廠。
伙伴合資及多角化
索尼於1968年與哥倫比亞廣播公司（CBS）合資成立索尼音樂。1989年更在盛田昭夫的主導下，收購哥倫比亞的電影與音樂部門，包含債務承擔共48億美金（6,720億日圓），成為SONY影視娛樂的子公司。在1980年末期的日本經濟泡沫期間，這個當時日本金額最高的海外收購案，成為主要的虧損拖油瓶。此外，索尼也於1979年克服財政部的法規，與美國保德信人壽（Prudential）合資成立索尼保德信人壽保險，多角化進入金融領域。
日後成為拳頭產品的隨身聽（Walkman），是兩個創辦人力排眾議的結果，暢銷全球。1982年推出的CD播放器，不只是從核心延伸出的創新產品，更讓索尼成為日本視聽（AV）行業的龍頭。
從伙伴到仇人的轉捩點
在1982年，大賀典雄接任社長，他有音樂家的背景，開展CD業務，並推出MD迷你光碟，取得巨大成就，並推動了索尼從硬體轉向軟體內容的另一個產品：家用遊戲機。
當時，任天堂將遊戲機硬體交由索尼生產，要求開發CDrom以便提高產品效能。索尼則盤算一箭雙雕，一方面可以盡快開發出自身遊戲機，另一方面CD技術可以傍著任天堂有較大控制權，並讓音樂及影視作品取得獨家授權。任天堂警覺索尼的企圖，在1991年單方面宣告分手，改與發明CD的飛利浦（Philips）合作。
被分手的索尼不得不重新設計主機，找第三方遊戲公司合作，第一款PlayStation（PS）在1994年推出，之後於2000年發行的PS2，成為史上最成功的遊戲主機，全球銷售1.55億台，也開始進入軟體內容，成為索尼歷史上的拐點。當時市值212億美元。
圖／1994年推出第一款PlayStation（PS）；seeshooteatrepeat@shutterstock。
消去法選出的接班人
井伸大在1997年去世，盛田昭夫也在1999年離世，創辦團隊紛紛退休，大賀典雄原本培養的接班人捲入醜聞，最終他被迫用「消去法」選出IT領域出身的出井伸之擔任社長，自己升任會長。
出井伸之1995年成為社長，配合數位浪潮，開始進行改革。他陸續採用美國的執行董事制度，將38位董事消減為10人，從集議制改成執行長個人制，並提高外部董事人數，分為電子、遊戲、娛樂及金融四大領域，並推動EVA（Economic Value Added，經濟附加價值）制度進行資本管理。除了PS2遊戲機熱賣外，索尼跟上個人電腦浪潮，於1997年推出VAIO系列，讓遊戲機及個人電腦成為兩大主力產品。後來又推出數位相機產品，電影事業群也隨著《蜘蛛人》等三部電影的高票房水漲船高。市值也在2000年2月達到1,459億美元的歷史高峰，成為代表性的高科技公司。
失落在數位拐點
然而，出井伸之的成就被認為是收割前任大賀的布局，加上內部權力鬥爭不斷，數位轉型衝擊原有文化，讓不滿的團隊聯合大賀，封殺併購美國Palm公司及蘋果公司等收購機會，連2002年出售壽險業務給GE金融的50億美元交易，也被強迫終止。2003年4月公告的財報巨額虧損，引發了所謂「Sony shock」，索尼股票兩天跌落25％，也帶動日經指數大幅下跌，出井從最成功的CEO被評為最差勁CEO。
2005年，索尼宣布由美國索尼董事長霍華德．斯金格（Howard Stringer）出任會長兼CEO，成為史上第一外籍會長，原有團隊退出。斯金格擔任了8年會長，被媒體描述為「對不準焦距」的領導人。電視業務面對低價對手，節節敗退。沒有推出創新型產品，也沒有抓住數位化潮流。索尼花了10年將愛立信（Ericsson）的手機合資收回全資，但為期已晚。
圖／霍華德．斯金格是SONY史上第一外籍會長；Brad Camembert@shutterstock。
2005年推動一連串的改革雖稍有見效，但2008年遭遇金融風暴，電視、手機、個人電腦、電池業務全線衰退，僅電影音樂及金融產品獲利。2009年起連續5年虧損，2012年3月財年虧損4,550億元，為歷史最大虧損，斯金格被退休，市值跌為僅111億美元。
從索尼電子到索尼集團
後續接任的團隊，開始長達12年一連串的大規模裁員及分拆出售。在2021年將索尼電子改名為索尼公司（Sony Corp.）的控股集團，十年來致力「去電器化」。1999年電器業務占六成，2024年電器板塊消失。現在索尼轉型成娛樂科技公司，營收占比為：遊戲與網路服務38％、金融服務16％、娛樂科技服務16％、成像和傳感解決方案（半導體）11％、音樂11％、電影9％六大業務。索尼半導體成為台積電在日本熊本的半導體伙伴。索尼目前市值1,459億美元（2025/02/17），回復到24年前2000年網路泡沫時期的新高。
學習點
跟所有企業相同，一樣是二戰後出發，為何索尼可以成為巨頭企業？國內重建商機、進軍全球市場及勇於創新探索，成就了索尼早期的成功。
然而早期的成功，通常是後期轉型的包袱，對於成功的企業，轉型，更難！往日的文化會抗拒改革，內部慣性會抵銷外部創新，Walkman敗於iPod就是一個明顯例子。公司有規模後，需要制度化管理，但制度容易扼殺創新，EVA管理更是一個例子。如何在轉型過程中，在創新與成長取捨，值得深思。
文章來源：哈佛商業評論 3月號
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